درآمدزایی از فرودگاه بدون فروش مالکیت دولت؛ پیشنهاد تحول اقتصادی شرکت فرودگاه ها

در شرایطی که کاهش شدید ترافیک هوایی داخلی و تقریباً متوقف شدن پروازهای عبوری، جریان های درآمدی متعارف شرکت فرودگاه ها و ناوبری هوایی ایران را با فشار جدی مواجه کرده است، به نظر من زمان آن رسیده که موضوع مدیریت نقدینگی شرکت را فقط از زاویه افزایش تعرفه ها یا کاهش هزینه ها نگاه نکنیم. مسئله اصلی، توجه به لزوم تغییر و تحول های مقتضی در مدل های کسب وکار است؛ یعنی شرکتی که همزمان مالک و متولی زیرساخت های فرودگاهی و ارائه دهنده خدمات ناوبری هوایی است، باید بتواند بخشی از ظرفیت های بلااستفاده خود را به جریان های درآمدی نقدی جدید و پایدار تبدیل کند.

سهم ۴۰ درصدی  درآمدهای غیرهوانوردی در فرودگاه ها از کل درآمدهای فرودگاه ها

به طور حدودی درآمدهای غیرهوانوردی در فرودگاه ها سهم ۴۰ درصدی از کل درآمدهای فرودگاه ها دارند که به طور متوسط می تواند حدود ۵۰ درصد هزینه های کل فرودگاه ها را پوشش دهد. بحث دیگری که وجود دارد وابستگی متقابل بین درآمدهای هوانوردی و درآمدهای غیرهوانوردی در فرودگاههاست، یعنی با کاهش ترافیک هوایی و به تبع آن کاهش درآمدهای هوانوردی، درآمدهای غیرهوانوردی نیز کاهش می یابند و لذا از این دیدگاه درآمدهای غیرهوانوردی خود تابعی از درآمدهای هوانوردی هستند. با این وجود روش هایی وجود دارند که درآمدهای غیرهوانوردی در فرودگاه ها از کاهش میزان ترافیک هوایی کمتر تأثیر بگیرند و ضربه گیر نقدینگی جهت تاب آوری باشند.

بهره گیری از ظرفیت های قانونی مندرج در جزء ۱ بند «ت» ماده ۵۷ قانون برنامه هفتم

یکی از این روش ها، بهره گیری شرکت فرودگاه ها و ناوبری هوایی ایران از ظرفیت های قانونی مندرج در جزء ۱ بند «ت» ماده ۵۷ قانون برنامه هفتم، یعنی واگذاری مدیریت بهره برداری فرودگاه ها به بخش خصوصی و عمومی و مشارکت های داخلی و خارجی است که با حفظ مالکیت دولت و با اولویت مشارکت تعاونی محور بین شرکت های هواپیمایی داخلی و ادغام فرآیندهای موازی عملیاتی در آن پیش بینی شده است. مهم تر اینکه آیین نامه اجرایی مصوب هیأت وزیران در سال ۱۴۰۴ نیز سازوکار فراخوان، انتخاب بهره بردار، انعقاد قرارداد و حتی واگذاری بسته ای چند فرودگاه را پیش بینی کرده است که از نظر من طوری تنظیم شده که محدودیت های بی دلیلی در آن وجود دارد و بهتر است اصلاح شود تا بتوان حداکثر بهره را از این ظرفیت قانونی گرفت.

با این حال در همین آیین نامه نیم بند این ظرفیت را نباید صرفاً به معنای واگذاری اداره فرودگاه دید؛ بلکه می توان از آن برای جذب نقدینگی، سرمایه گذاری و دانش و انگیزه مدیریت تجاری بخش خصوصی استفاده کرد، بدون اینکه مالکیت دولت بر فرودگاه از بین برود. حتی قانون برنامه هفتم علاوه بر واگذاری مدیریت، پذیرش سرمایه گذاری بخش خصوصی و خارجی در قبال واگذاری حق بهره برداری متناسب با میزان سرمایه گذاری را نیز پیش بینی کرده است.

پیشنهاد من این است که شرکت فرودگاه ها و ناوبری هوایی ایران یک برنامه جامع تأمین نقدینگی و تحول تجاری فرودگاه ها طراحی کند و در آن، فرودگاه ها را به عنوان دارایی های اقتصادی چندمنظوره ببیند که می تواند اهرم های قوی در افزایش قدرت جذب سرمایه گذاری مبتنی بر دارایی در میدان مغناطیسی فرودگاه ها باشد.

استفاده از ظرفیت واگذاری مدیریت بهره برداری فرودگاه ها به کنسرسیوم  ها

اولین و سریع ترین اقدام، استفاده از ظرفیت واگذاری مدیریت بهره برداری فرودگاه ها به کنسرسیوم های متشکل از کاربران فعلی همان فرودگاه هاست و در اینجا اولویت طبیعی باید با شرکت های هواپیمایی فعال و بیس همان فرودگاه باشد. یک کنسرسیوم از ایرلاین هایی که امروز در یک فرودگاه پرواز دارند، بسیار بیشتر از یک سرمایه گذار صرفاً مالی انگیزه دارد که آن فرودگاه را توسعه دهد، زیرا افزایش کیفیت و کاهش هزینه های فرودگاه مستقیماً به منافع عملیاتی خودش برمی گردد.

برای فرودگاه های کم ترافیک، می توان یک بسته سرمایه گذاری اولیه معادل ۱,۵۰۰ میلیارد تومان در بسته فرودگاه های اصلی تعریف کرد، یعنی گوشت و استخوان با هم. پیشنهاد من این است که ۹۰۰ میلیارد تومان آن، یعنی ۶۰ درصد، توسط کنسرسیوم شرکت های هواپیمایی استفاده کننده فعلی فرودگاه تأمین شود؛ ۳۰۰ میلیارد تومان، معادل ۲۰ درصد، توسط یک شریک لجستیکی و تجاری و ۳۰۰ میلیارد تومان دیگر توسط سایر شرکای خصوصی مانند اپراتورهای خدمات فرودگاهی، هتل، حمل ونقل، خرده فروشی یا سرمایه گذار مالی تأمین شود. سهم شرکت فرودگاه ها در این مدل بهتر است آورده نقدی نباشد؛ بلکه حق بهره برداری، زمین، ساختمان، ترمینال، زیرساخت موجود و سایر دارایی های قابل واگذاری، پس از ارزش گذاری رسمی، به عنوان آورده مالک در قرارداد لحاظ شود.

در مقابل، بهره بردار باید علاوه بر تأمین این سرمایه، حداقل حق الامتیاز سالانه ۱۲۰ میلیارد تومان به شرکت فرودگاه ها پرداخت کند که می تواند ترکیبی از مبلغ ثابت و سهمی از درآمد باشد. پیشنهاد مناسب تر، مثلاً ۶۰ میلیارد تومان مبلغ ثابت سالانه به علاوه ۸ درصد از درآمد ناخالص تجاری و غیرهوانوردی فرودگاه است. در چنین مدلی شرکت فرودگاه ها فقط یک مبلغ ثابت دریافت نمی کند، بلکه اگر پروژه موفق شود و درآمد رشد کند، درآمد مالک نیز افزایش می یابد.

برای فرودگاه های بزرگ تر می توان همین مدل را با بسته سرمایه گذاری ۳,۰۰۰ میلیارد تومانی اجرا کرد؛ ۱,۸۰۰ میلیارد تومان توسط کنسرسیوم ایرلاین های فعلی، ۶۰۰ میلیارد تومان توسط شریک لجستیکی و ۶۰۰ میلیارد تومان توسط شرکای تجاری و سرمایه گذاران خصوصی. در این سطح، حق الامتیاز پایه پیشنهادی می تواند سالانه ۲۴۰ میلیارد تومان به علاوه ۸ درصد درآمد ناخالص تجاری باشد.

آیین نامه موجود نیز اجازه می دهد فرودگاه ها به صورت بسته ای واگذار شوند که بهتر است به همین روش فرودگاه های با جذابیت بالا را به نسبت با چند فرودگاه با جذابیت پایین تر در یک بسته و شبکه قرار داد و دوره واگذاری با توافق مالک و بهره بردار بر اساس مدل مالی مورد تأیید مالک تعیین شود. بنابراین می توان بسته هایی از یک فرودگاه اقتصادی و یک یا چند فرودگاه کم ترافیک ایجاد کرد تا جذابیت سرمایه گذاری افزایش یابد.

در واقع می خواهم تأکید کنم بهتر است شرکت فرودگاه ها و ناوبری هوایی ایران به سمت ابزارهای تأمین مالی مبتنی بر بدهی نرود و رویکردش استفاده از ابزارهای مبتنی بر داریی ها و سرمایه های سنگین و ارزشمندی که دارد، باشد.

نکته مهم دیگر این است که در این مدل بهتر است به سمتی حرکت کنیم که خدمات ناوبری هوایی در فرودگاه ها Terminal ANS مانند وضعیت فعلی در برخی از فرودگاه ها را با برنامه واگذاری مدیریت بهره برداری فرودگاه ادغام نمود که یکی از ایرادات قانون و آیین نامه فعلی است. البته قانون برنامه هفتم صراحتاً استمرار ارائه خدمات ناوبری هوایی توسط دولت را حفظ کرده است و بر اساس قوانین بین المللی نیز در نهایت دولت به عنوان ناظر مسئول است. بنابراین می توان مدیریت تجاری و عملیاتی فرودگاه را در کنار خدمات Terminal Air Navigation Services به بهره بردار سپرد و رابطه اقتصادی آن با بهره بردار در قالب قراردادهای خدماتی، SLA، تأمین و توسعه تجهیزات و سازوکارهای شفاف هزینه و درآمد تعریف شود. این تفکیک هم با قانون سازگارتر است و هم از نظر ایمنی و حاکمیتی منطقی تر است. تجربه جهانی ICAO نیز نشان می دهد که برای تجاری سازی فرودگاه و ANSP مدل های متنوعی وجود دارد و تفکیک نقش مالک، بهره بردار، تنظیم گر و ارائه دهنده خدمت یکی از عناصر اصلی طراحی این مدل هاست.

ایجاد Marketplace فرودگاهی

دومین پروژه ای که به نظر من باید بسیار سریع آغاز شود، ایجاد یک Marketplace فرودگاهی است؛ نه یک اپلیکیشن ساده فرودگاه. اگر شرکت فرودگاه ها فقط یک اپلیکیشن اطلاعات پرواز، نقشه و خدمات عمومی ایجاد کند، بخش عمده ای از ظرفیت اقتصادی آن از بین می رود. هدف باید ایجاد یک پلتفرم تجاری باشد که مسافر را به مجموعه ای از خدمات متصل کند: حمل ونقل، پارکینگ، رستوران، فروشگاه، CIP، هتل، بیمه، گردشگری، اجاره خودرو، خدمات بار، خدمات پستی و سایر خدمات مرتبط.

در اینجا به هیچ وجه پیشنهاد نمی کنم شرکت فرودگاه ها با سوپراپلیکیشن های فعلی رقابت کند. اتفاقاً باید از قدرت بازار آنها استفاده کند. برای انتخاب شریک این پلتفرم، سه شاخص باید همزمان در مناقصه یا فراخوان لحاظ شود: میزان آورده سرمایه گذاری، مبلغ حق الامتیاز پیشنهادی و مهم تر از همه سهم بازار فعلی و تعداد کاربران فعال پلتفرم. اگر هدف، ایجاد یک Marketplace واقعاً پرمخاطب است، انتخاب پلتفرمی که همین امروز بخش بزرگی از بازار حمل ونقل آنلاین را در اختیار دارد، ارزش بسیار بیشتری از انتخاب یک شرکت کوچک صرفاً به دلیل پیشنهاد مالی بالاتر دارد.

برای یک پایلوت ملی، پیشنهاد می کنم سرمایه گذاری اولیه پلتفرم حداقل ۳۰۰ میلیارد تومان باشد؛ ۱۵۰ میلیارد تومان توسط شرکت منتخب پلتفرمی، ۷۵ میلیارد تومان توسط شریکان تجاری و تبلیغاتی و ۷۵ میلیارد تومان توسط کنسرسیوم شرکت های خدمات فرودگاهی و سایر شرکای خصوصی تأمین شود. سهم نقدی شرکت فرودگاه ها در این پروژه می تواند صفر باشد و آورده آن شامل حق بهره برداری تجاری از پلتفرم، دسترسی به نقاط تماس مسافر در فرودگاه ها، فضاهای تبلیغاتی و دسترسی تجاری به اکوسیستم فرودگاه باشد.

در مقابل، پیشنهاد حق الامتیاز شریک پلتفرمی باید کمتر از ۱۵۰ میلیارد تومان در سال نباشد و علاوه بر آن، حداقل ۳ درصد از ارزش ناخالص تراکنش های انجام شده از کانال فرودگاه به شرکت فرودگاه ها پرداخت شود. برای شرکتی که سهم بازار و تعداد کاربران فعال بالاتری دارد، حتی می توان امتیاز اضافه در ارزیابی مناقصه در نظر گرفت؛ زیرا در این پروژه Network Effect از مبلغ سرمایه گذاری اولیه مهم تر است.

در واقع اگر دو شرکت یکی ۴۰۰ میلیارد تومان سرمایه گذاری پیشنهاد کند اما سهم بازار بسیار کوچکی داشته باشد و دیگری ۳۰۰ میلیارد تومان سرمایه گذاری کند ولی ده ها میلیون کاربر و سهم بازار بسیار بالاتری داشته باشد، به نظر من انتخاب دوم از نظر اقتصادی منطقی تر است. فرودگاه باید از ترافیک دیجیتال شریک خود نهایت استفاده را جهت تثبیت جایگاه یابی کند. 

یکی از دغدغه های مهمی که در اینجا وجود دارد مسئله امنیت اطلاعات است که می توان با پروتکل هایی آن را تنظیم و به صورت مستمر بهبود داده و مدیریت کرد.

 تبدیل پارکینگ و دسترسی زمینی فرودگاه به یک کسب و کار واقعی

سومین اقدام سریع، تبدیل پارکینگ و دسترسی زمینی فرودگاه به یک کسب و کار واقعی است. در بسیاری از فرودگاه های جهان، پارکینگ فقط یک خدمت جانبی نیست و به صورت یک محصول تجاری مستقل مدیریت می شود. شرکت فرودگاه ها می تواند با سرمایه گذاری حدود ۱۵۰ میلیارد تومان برای هوشمندسازی، رزرو آنلاین، کنترل ورود و خروج، پرداخت الکترونیکی و مدیریت ظرفیت، یک مدل جدید ایجاد کند. در این مدل، ۱۰۰ میلیارد تومان توسط اپراتور خصوصی و ۵۰ میلیارد تومان توسط شریک فناوری و ارائه دهنده خدمات پرداخت PSP تأمین شود و لازم نیست شرکت فرودگاه ها هم آورده نقدی داشته باشد. حق الامتیاز پیشنهادی می تواند سالانه حداقل ۴۰ میلیارد تومان به علاوه ۱۵ درصد درآمد ناخالص پارکینگ باشد.

همین مدل را می توان برای خودروهای اینترنتی نیز به کار برد. اسنپ، تپسی و سایر اپراتورها برای دسترسی سازمان یافته به فضای Drop-off و Pick-up فرودگاه باید حق دسترسی یا حق بهره برداری پرداخت کنند. مسئله فعلی که فعلا وجود دارد و فرودگاه ها یک گره ارزشمند ترافیکی Node برای آنها ایجاد کرده اند ولی سهمی به فرودگاهها نمی پردازند، در حالیکه تمام گرفتاری آماده سازی تجمیعی تقاضا با فرودگاهست و سرش بی کلاه. فرودگاه در اینجا فقط زمین اجاره نمی دهد؛ بلکه دسترسی به تقاضای متمرکز و باارزش را می فروشد. همان کاری که بارها تجربه شده برخی از خودروها که ذینفع شخصی داخلی در فرودگاه ها را دارند اجازه دسترسی ویژه دارند و فرودگاهها از محل این دسترسی آسان Curbside بی بهره هستند.

 شناسایی  نقدشوندگی دارایی های تجاری 

چهارمین اقدام، یک Commercial Asset Blitz برای شناسایی و نقدشوندگی دارایی های تجاری است. شرکت باید تمام مغازه ها، دفاتر، فضاهای تبلیغاتی، تابلوها، سطوح دیجیتال، زمین ها، ساختمان ها، انبارها، سوله ها، پارکینگ ها و فضاهای بلااستفاده را یک بار به صورت جامع ارزش گذاری کند. سپس به جای اجاره های سنتی، مدل های جدیدتر و متنوع تری بر اساس ویژگی هر فرودگاه به صورت اقتضایی را به کار گیرد. برای مثال، اگر در یک فرودگاه ۵۰۰ میلیارد تومان ظرفیت سالانه قراردادهای تجاری قابل ایجاد داشته باشد، می توان حداقل ۲۵ درصد آن، یعنی ۱۲۵ میلیارد تومان، را به صورت درآمد پایه تضمین شده و مابقی را به صورت سهم از عملکرد تجاری طراحی کرد.

تبدیل فرودگاه های کم ترافیک به هاب های لجستیکی و تجاری

اما شاید مهم ترین فرصت میان مدت، تبدیل فرودگاه های کم ترافیک به هاب های لجستیکی و تجاری باشد. در اینجا پیشنهاد من، منطقه آزاد کردن ترمینال های مسافری در فرودگاه های کم ترافیک است. بهتر است برای شروع، با مدل «Airport Logistics & Bonded Hub» شروع کنیم؛ یعنی بخشی از ترمینال، ساختمان ها و اراضی بلااستفاده به انبار گمرکی، مرکز لجستیک، مرکز Fulfillment تجارت الکترونیک، Cross-docking، انبار کالاهای باارزش، زنجیره سرد، لجستیک دارویی و مرکز توزیع منطقه ای و مگامال های بزرگ بدون عوارض و تشریفات گمرکی تبدیل شود.

برای یک هاب لجستیکی متوسط، بسته سرمایه گذاری پیشنهادی من ۲,۵۰۰ میلیارد تومان است: ۱,۵۰۰ میلیارد تومان توسط کنسرسیوم کاربران فعلی فرودگاه، با اولویت ایرلاین ها و شرکت های فورواردری بار هوایی؛ ۷۵۰ میلیارد تومان توسط اپراتور لجستیکی و زنجیره تأمین؛ و ۲۵۰ میلیارد تومان توسط شریک فناوری، انبارداری یا زنجیره سرد. آورده شرکت فرودگاه ها در این مدل، زمین، ترمینال یا ساختمان و زیرساخت موجود است و سرمایه نقدی جدیدی از شرکت مطالبه نمی شود. در مقابل، حداقل حق الامتیاز سالانه ۲۰۰ میلیارد تومان به علاوه ۵ درصد درآمد ناخالص تجاری و لجستیکی پیشنهاد می شود.

این مدل در جهان سابقه جدی دارد. فرودگاه هایی مانند دبی، اینچئون و لوکزامبورگ از ظرفیت فرودگاه برای ایجاد اکوسیستم های لجستیکی، تجاری و مناطق ویژه استفاده کرده اند و عملاً بخشی از درآمد خود را از فعالیت هایی به دست می آورند که مستقیماً به تعداد پرواز مسافری وابسته نیستند.

در همین چارچوب، ایجاد مراکز E-commerce Fulfillment در فرودگاه های کم ترافیک نیز می تواند برای پلتفرم های فروش آنلاین مانند دیجی کالا، با سلام، ترب و .... بسیار جذاب باشد. سرمایه گذاری یک مرکز متوسط می تواند حدود ۱,۰۰۰ میلیارد تومان باشد؛ ۶۰۰ میلیارد تومان توسط اپراتور تجارت الکترونیک یا لجستیک، ۲۵۰ میلیارد تومان توسط کنسرسیوم ایرلاین ها و شرکت های فورواردری بار هوایی و ۱۵۰ میلیارد تومان توسط شریک فناوری و انبارداری. حق الامتیاز پیشنهادی شرکت فرودگاه ها می تواند سالانه ۸۰ میلیارد تومان به علاوه ۴ درصد درآمد ناخالص مرکز باشد.

استفاده از فرودگاه های کم ترافیک برای پارک و نگهداری هواپیما

فرصت دیگر، استفاده از فرودگاه های کم ترافیک برای پارک و نگهداری هواپیما، Hangar، MRO، آموزش خلبانی و هوانوردی عمومی است. در شرایطی که بعضی فرودگاه ها با کاهش شدید ترافیک مواجه اند، ظرفیت باند، اپرون، آشیانه و زمین آنها همچنان یک دارایی است. می توان برای ایجاد یک Aircraft Storage & MRO Hub حدود ۲,۰۰۰ میلیارد تومان سرمایه گذاری خصوصی جذب کرد؛ ۱,۲۰۰ میلیارد تومان توسط کنسرسیوم ایرلاین های فعلی و شرکت های تعمیر و نگهداری، ۵۰۰ میلیارد تومان توسط شریک تخصصی MRO و ۳۰۰ میلیارد تومان توسط سرمایه گذار تجاری. در مقابل، شرکت فرودگاه ها می تواند حداقل ۱۵۰ میلیارد تومان حق الامتیاز سالانه و ۵ درصد از درآمد تجاری پروژه دریافت کند.

در فرودگاه هایی که از نظر آب وهوا، فضای هوایی و موقعیت جغرافیایی مناسب هستند، مدل Flight Training و General Aviation نیز قابل توسعه است. این مدل ها الزاماً به تعداد زیاد پرواز مسافری وابسته نیستند و می توانند درآمدی نسبتاً پایدار از اجاره زمین، آشیانه، پارک هواپیما، نشست و برخاست، آموزش و خدمات فرودگاهی ایجاد کنند.

به این ترتیب، پیشنهاد اصلی من یک پروژه منفرد نیست؛ بلکه ایجاد یک سبد درآمدی جدید برای شرکت فرودگاه ها و ناوبری هوایی ایران است. در کوتاه مدت باید روی نقدشوندگی سریع دارایی های تجاری، پارکینگ، تبلیغات و Marketplace تمرکز کرد؛ در میان مدت، واگذاری مدیریت فرودگاه های کم ترافیک به کاربران فعلی، به ویژه کنسرسیوم ایرلاین ها و ایجاد هاب های لجستیکی و E-commerce را دنبال کرد؛ و در افق بلندتر، فرودگاه های مستعد را به هاب های MRO، هوانوردی عمومی، آموزش، لجستیک و مناطق تجاری تبدیل کرد.

منطق مالی این مدل هم روشن است: شرکت فرودگاه ها نباید برای ایجاد این کسب وکارها الزاماً سرمایه گذار اصلی باشد. در شرایط کمبود نقدینگی، مزیت شرکت سرمایه نقدی نیست؛ مزیت آن دارایی هایش یعنی زمین، ترمینال، باند، اپرون، دسترسی، برند، زیرساخت، موقعیت جغرافیایی، مجوزها و مهم تر از همه دسترسی به بازار است. بنابراین باید همین دارایی ها را به عنوان آورده غیرنقدی وارد مشارکت کند و سرمایه نقدی را از کسانی بگیرد که از موفقیت پروژه منتفع می شوند و این یعنی تأمین مالی در فرودگاه ها مبتنی بر دارایی نه روش پر هزینه تأمین مالی مبتنی بر ایجاد بدهی.

حتی در انتخاب شریک نیز نباید صرفاً بالاترین رقم سرمایه گذاری ملاک باشد. در واگذاری فرودگاه، اولویت قانونی با شرکت های هواپیمایی داخلی است و در Marketplace، علاوه بر آورده و حق الامتیاز، سهم بازار و تعداد کاربران فعال شریک باید یک شاخص اصلی امتیازدهی باشد. در پروژه لجستیکی نیز شرکت یا کنسرسیومی که همین امروز مشتری، شبکه توزیع و جریان کالا دارد، باید نسبت به سرمایه گذار صرفاً مالی امتیاز بیشتری داشته باشد.

به نظر من شرکت فرودگاه ها اکنون بیش از هر زمان دیگری به یک Commercial Transformation Office نیاز دارد؛ یک واحد کوچک، چابک و حرفه ای که مأموریتش فقط افزایش درآمد غیرهوانوردی باشد و برای هر فرودگاه یک مدل کسب وکار مستقل طراحی کند. یک فرودگاه ممکن است بهترین گزینه برای لجستیک باشد، دیگری برای MRO، دیگری برای آموزش، دیگری برای هوانوردی عمومی و دیگری برای Real Estate و Commercial Development.

در نهایت، هدف نباید این باشد که در شرایط بحران فقط چند میلیارد تومان درآمد بیشتر ایجاد کنیم. هدف باید این باشد که ساختار درآمدی شرکت را تغییر دهیم؛ به گونه ای که حتی پس از بازگشت ترافیک هوایی و عبوری نیز این درآمدهای جدید از بین نروند.

فرودگاهی که فقط از ترافیک هوایی درآمد کسب می کند، در برابر کاهش پرواز آسیب پذیر است؛ اما فرودگاهی که همزمان از مسافر، خودرو، پلتفرم دیجیتال، فروشگاه، زمین، لجستیک، انبار، هواپیما، MRO، هوانوردی عمومی و زنجیره تأمین درآمد دارد، دیگر صرفاً یک زیرساخت حمل ونقل نیست؛ یک پلتفرم اقتصادی است.

و شاید امروز بهترین فرصت برای شرکت فرودگاه ها همین باشد: تبدیل ظرفیت های بلااستفاده ناشی از کاهش ترافیک به سرمایه گذاری خصوصی و تبدیل دارایی های راکد به جریان نقدی پایدار؛ بدون فروش مالکیت دولت و بدون تحمیل سرمایه گذاری جدید سنگین به شرکت.

* خلیل الله معمارزاده کارشناس هوانوردی