◄ سکوت سازمانی؛ وقتی هیچ کس مخالفت نمی کند/ سکوتی که یک شبه ایجاد نمی شود

فرهنگ سازمانی فقط مجموعه ارزش هایی نیست که در اتاق جلسات مدیران درباره آنها صحبت می شود یا روی دیوارهای سازمان نوشته شده است. فرهنگ سازمان واقعی، مجموعه ای از رفتارهایی است که در طول زمان پاداش می گیرند، تحمل می شوند یا مجازات می شوند. اگر سازمانی برای بیان یک مسئله، نقد یک تصمیم یا مطرح کردن یک اشتباه هزینه تعیین کند، حتی اگر در شعار از «شفافیت» و «کار تیمی» صحبت کند، فرهنگ واقعی آن سازمان کارکنان را به سمت سکوت هدایت خواهد کرد.

در این میان گاهی خطرناک ترین جمله ای که یک مدیر می تواند در یک سازمان بشنود، «همه موافقند» است؛ نه به این دلیل که توافق چیز بدی است، بلکه به این دلیل که ممکن است آنچه به عنوان توافق دیده می شود، در واقع نتیجه سکوت باشد. سازمانی که در آن همه با تصمیم ها موافق به نظر می رسند، الزاماً سازمانی همدل، منسجم و سالم نیست. گاهی تنها چیزی که در آن به خوبی کار می کند، مکانیسم های خاموش کردن صداهاست.

«سکوت سازمانی» پدیده ای است که در ظاهر بسیار ساده و به معنای «کارکنان حرف نمی زنند» به نظر می رسد. اما در واقع، مسئله بسیار عمیق تر از این حرفاست. سکوت سازمانی زمانی شکل می گیرد که فرد اطلاعات، ایده، نگرانی، نقد، مخالفت یا حتی مشاهده ای مهم برای سازمان دارد، اما آگاهانه تصمیم می گیرد آن را بیان نکند. بنابراین هر سکوتی سکوت سازمانی نیست. ممکن است فردی حرفی برای گفتن نداشته باشد، ممکن است موضوعی را کم اهمیت بداند یا حتی سکوت را انتخابی حرفه ای و سنجیده تلقی کند. مسئله از جایی آغاز می شود که «گفتن» برای فرد پرهزینه تر از «نگفتن» می شود.

این هزینه همیشه هم رسمی و آشکار نیست؛ گاهی فرد از اخراج شدن، گاهی از اینکه فرصت ارتقا را از دست بدهد، گاهی از برچسب خوردن به عنوان فردی دردسرساز، منفی باف یا ناسازگار می ترسد. گاهی هم تجربه های گذشته به او آموخته است که حرف زدن اساساً بی فایده است. وقتی چند بار مسئله ای را مطرح می کند و هیچ اتفاقی نمی افتد، به تدریج انرژی خود را برای بیان دوباره آن از دست می دهد. در این وضعیت، سازمان دیگر نیازی به ساکت کردن کارکنان ندارد؛ کارکنان خودشان یاد گرفته اند که سکوت، انتخاب کم هزینه تری است.

و دقیقا از اینجا به بعد است که سکوت دیگر یک رفتار فردی نیست؛ تبدیل به بخشی از فرهنگ سازمانی می شود. به همین دلیل، برای شناخت فرهنگ یک سازمان گاهی نباید فقط به حرف های کارکنان گوش داد، بلکه باید به حرف هایی توجه کرد که آنها نمی زنند. چه کسی در جلسات هیچ وقت مخالفت نمی کند؟ چه کسی ایده ای مطرح نمی کند؟ چه کسی بعد از جلسه در راهرو یا اتاق ناهار همان تصمیم را نقد می کند اما در جلسه سکوت کرده است؟ چند نفر در سازمان واقعاً معتقدند که می توانند نظر مخالف خود را بدون آسیب به موقعیت شغلی شان بیان کنند؟ و مهم تر از همه، آخرین باری که کسی یک تصمیم مدیر ارشد را به چالش کشید چه اتفاقی افتاد؟ پاسخ این سؤال ها می تواند تصویری بسیار واقعی تر از فرهنگ سازمانی، تا هر نظرسنجی رسمی یا سند ارزش های سازمانی به ما ارائه کند.

از طرفی سکوت سازمانی به طور معمول یک شبه ایجاد نمی شود و اغلب از مجموعه ای از تجربه های کوچک شکل می گیرد. یک ایده نادیده گرفته و یک انتقاد با واکنش تند مواجه می شود، یک اشتباه پنهان می ماند و کسی که آن را مطرح کرده، به جای تشویق، سرزنش می شود. یک مدیر به جای بررسی محتوای نقد، درباره شخصیت منتقد قضاوت می کند. یک تصمیم اشتباه گرفته می شود و هیچ کس حاضر نیست مسئولیت مخالفت نکردن را بپذیرد. هرکدام از این اتفاق ها شاید به تنهایی کوچک باشند، اما مجموع آنها به کارکنان یک پیام روشن «اینجا حرف زدن هزینه دارد» را می دهد.

در مقابل، نقطه مقابل سکوت سازمانی را می توان در مفهومی دید که در ادبیات مدیریت و رفتار سازمانی با عنوان «فرهنگ بیان نظر» یا (Speak Up Culture) شناخته می شود. منظور از فرهنگ بیان نظر، سازمانی نیست که در آن همه درباره همه چیز اظهارنظر می کنند، هر تصمیمی زیر سؤال می رود و هر جلسه به میدان مخالفت تبدیل می شود. چنین وضعیتی نیز الزاماً نشانه سلامت سازمان نیست. فرهنگ بیان نظر یعنی افراد بدانند که می توانند اطلاعات مهم، نگرانی ها، ایده ها، خطاها و دیدگاه های متفاوت خود را بیان کنند و مطمئن باشند که صرف بیان آن دیدگاه، آنها را قربانی نخواهد کرد.

این تمایز بسیار مهم است. «سازمانی که در آن همه حرف می زنند» الزاماً سازمان سالمی نیست؛ همان طور که «سازمانی که در آن کسی مخالفت نمی کند» الزاماً سازمان منسجمی نیست. هدف، ایجاد سازمانی نیست که در آن مخالفت ارزش تلقی شود؛ هدف ایجاد سازمانی است که در آن بیان حقیقت، ارزشمندتر از پنهان کردن آن باشد.

در چنین سازمانی، کارکنان الزاماً نمی گویند «مدیر همیشه اشتباه می کند»؛ بلکه می دانند اگر جایی احساس کردند تصمیمی اشتباه است، می توانند از فرصت بیان چرایی آن استفاده کنند. مدیر نیز الزاماً نظر آنها را نمی پذیرد؛ اما موظف است آن را بشنود، بررسی کند و درباره آن پاسخ داشته باشد. این نکته یکی از تفاوت های بنیادین میان «حق اظهارنظر» و «حق تعیین نتیجه» است. فرهنگ بیان نظر به کارکنان تضمین نمی دهد که هر پیشنهادی پذیرفته خواهد شد؛ تضمین می دهد که شنیده شدن، وابسته به موافق بودن با قدرت نیست.

شاید یکی از اشتباهات رایج مدیران این باشد که «مخالفت» را با «بی احترامی» اشتباه می گیرند. در سازمان های ضعیف، مدیر به تدریج خود را با تصمیمش یکی می کند. بنابراین مخالفت با تصمیم، به صورت ناخودآگاه مخالفت با شخص مدیر تعبیر می شود. از این نقطه، گفت وگوی حرفه ای به مسئله ای شخصی تبدیل می شود. کارمند دیگر نمی گوید «به نظرم این تصمیم ممکن است این پیامد را داشته باشد»؛ چون می داند ممکن است پاسخ «تو همیشه با تصمیم های من مشکل داری» را بشنود.

این جمله شاید در ظاهر یک واکنش ساده باشد، اما در سطح فرهنگی پیام بسیار قدرتمندی دارد: «مشکل، محتوای حرف تو نیست؛ خود تو هستی»! بعد از چند بار تکرار چنین تجربه ای، کارکنان دیگر نیازی به دستور برای سکوت ندارند.

از سوی دیگر، سکوت سازمانی فقط محصول رفتار مدیران ارشد نیست. مدیران میانی نقش بسیار تعیین کننده ای در ساختن یا شکستن این فرهنگ دارند. ممکن است مدیرعامل واقعاً از بیان نظرات مخالف استقبال کند، اما یک مدیر میانی فضای تیم خود را به شدت کنترل کند. در این حالت، پیام رسمی سازمان در یک طرف و تجربه روزمره کارکنان در طرف دیگر قرار دارد. کارکنان نیز به طور معمول تجربیات روزمره، و نه شعارهای سازمانی را باور می کنند.

یکی از خطرناک ترین پیامدهای سکوت سازمانی، ایجاد «توهم اجماع» است. وقتی هیچ کس مخالفت نمی کند، مدیر ممکن است تصور کند تصمیم کاملاً درست و مورد توافق است. جلسه تمام می شود، صورت جلسه نوشته می شود و سازمان وارد اجرای تصمیم می شود؛ در حالی که شاید نیمی از افراد حاضر در جلسه معتقد بوده اند تصمیم اشتباه است. اما مخالفت نکرده اند.

اینجاست که سکوت می تواند کیفیت تصمیم گیری را کاهش دهد. تصمیم گیری خوب فقط به اطلاعاتی که روی میز قرار گرفته اند وابسته نیست؛ به اطلاعاتی نیز وابسته است که ممکن است هنوز روی میز قرار نگرفته باشند. هرچه سازمان پیچیده تر باشد، فاصله مدیر ارشد با واقعیت عملیاتی بیشتر می شود و اهمیت این موضوع نیز افزایش پیدا می کند. مدیر ممکن است گزارش رسمی را ببیند، اما کارکنان خط مقدم، جزئیاتی را می بینند که هیچ وقت وارد گزارش نمی شود. اگر فرهنگ سازمان اجازه ندهد این اطلاعات به سمت بالا حرکت کند، سازمان عملاً بخشی از سیستم حسی خود را از دست داده است. از این منظر، «فرهنگ بیان نظر» را می توان نه یک ابزار منابع انسانی، بلکه بخشی از زیرساخت تصمیم گیری سازمان دانست.

سازمانی که کارکنان آن می توانند بگویند «این کار جواب نمی دهد»، «این عدد درست نیست»، «این مشتری ناراضی است»، «این فرایند مشکل دارد»، «این تصمیم پیامد دیگری خواهد داشت» یا حتی «من اشتباه کردم»، در واقع سازمانی ساخته است که خطاها و نشانه های بحران زودتر آشکار می شوند. در مقابل، سازمانی که افراد ترجیح می دهند مشکل را پنهان کنند تا مسئول آن شناخته نشوند، ممکن است برای مدت طولانی بسیار آرام و منظم به نظر برسد؛ تا زمانی که یک مسئله کوچک، به یک بحران بزرگ تبدیل شود.

با این حال، ایجاد فرهنگ بیان نظر با نصب یک صندوق پیشنهادات یا برگزاری نظرسنجی سالانه اتفاق نمی افتد. حتی ممکن است این ابزارها در سازمانی با فرهنگ ناسالم، صرفاً ظاهری از مشارکت ایجاد کنند. مسئله اصلی این است که سازمان با صدایی که می شنود چه می کند.

اگر کارمندی مسئله ای را مطرح کند و سازمان آن را بررسی کند، حتی اگر در نهایت پیشنهاد او رد شود، یک پیام مثبت دریافت می کند. اگر کارمند دیگری مسئله ای را مطرح کند و با تحقیر یا مجازات مواجه شود، ده ها نفر دیگر از آن اتفاق یاد خواهند گرفت. فرهنگ سازمانی به شدت از تجربه های مشاهده شده یاد می گیرد. بنابراین شاید بهترین شاخص برای اندازه گیری «فرهنگ بیان نظر» این نباشد که «چند نفر در سازمان ایده داده اند»، بلکه این باشد که «بعد از بیان یک نظر مخالف، چه اتفاقی برای فرد افتاده است».

در یک سازمان بالغ، مدیر باید بتواند جمله ای بسیار ساده اما عمیق را به تیم خود منتقل کند: «ممکن است با نظر تو موافق نباشم، اما برای شنیدن آن مشکلی ندارم». این جمله به معنای کنار گذاشتن اقتدار مدیریت نیست. اتفاقاً اقتدار واقعی مدیر زمانی شکل می گیرد که برای حفظ اقتدار خود نیازی به حذف مخالفت نداشته باشد. مدیری که فقط در محیطی که همه با او موافق اند احساس قدرت می کند، شاید صاحب اختیار باشد، اما الزاماً صاحب اقتدار نیست. اقتدار حرفه ای زمانی شکل می گیرد که مدیر بتواند میان «شنیدن» و «پذیرفتن»، «مخالفت» و «بی احترامی»، و «اطاعت» و «تفکر مستقل» تفاوت بگذارد.

در نهایت، باید پذیرفت که سکوت سازمانی همیشه با ترس شروع نمی شود. گاهی با ناامیدی شروع می شود. فرد می گوید: «قبلاً گفتم و نتیجه ای نداشت.» گاهی با بی تفاوتی ادامه پیدا می کند: «دیگر به من مربوط نیست.» و در نهایت به بیگانگی «این سازمان برای من نیست» ختم می شود.

این شاید عمیق ترین هزینه سکوت باشد. سازمان دیگر فقط صدای کارکنان را از دست نمی دهد؛ به تدریج مشارکت ذهنی آنها را نیز از دست می دهد. فرد همچنان سر کار می آید، وظایفش را انجام می دهد و حقوقش را دریافت می کند، اما دیگر چیزی فراتر از حداقل مورد انتظار سازمان ارائه نمی کند. بدن او در سازمان حضور دارد، اما ذهنش جای دیگری است.

به همین دلیل، مسئله سکوت سازمانی را نباید صرفاً با این سؤال بررسی کرد که «چرا کارکنان حرف نمی زنند؟» سؤال مهم تر این است که «ما چه چیزی ساخته ایم که باعث شده سکوت برای آنها منطقی تر از صحبت کردن باشد؟» و شاید در همین نقطه، تعریف فرهنگ سازمانی نیز تغییر کند.

فرهنگ واقعی یک سازمان را نمی توان فقط از روی مراسم ها، شعارها، جلسات، آیین نامه ها و سخنرانی های مدیران شناخت. فرهنگ واقعی را می توان در لحظه ای دید که یک کارمند جوان، در برابر یک مدیر ارشد، متوجه یک اشتباه می شود و باید تصمیم بگیرد: حرف بزنم یا سکوت کنم؟ اگر انتخاب او «حرف زدن» باشد، سازمان هنوز یک سیستم یادگیرنده است. اگر انتخاب او «سکوت کردن» باشد، شاید سازمان هنوز کار می کند، اما دیگر الزاماً یاد نمی گیرد، و این دو تفاوت کوچکی نیستند.

سازمان های سالم الزاماً سازمان هایی نیستند که در آنها اختلاف نظر وجود ندارد؛ سازمان هایی هستند که اختلاف نظر می تواند بدون ترس وجود داشته باشد. آنها از کارکنان نمی خواهند همیشه موافق باشند؛ از آنها می خواهند وقتی چیزی را می بینند که سازمان باید بداند، آن را پنهان نکنند.

در نهایت، شاید یکی از نشانه های بلوغ یک سازمان این نباشد که چند نفر در آن با مدیر موافق اند، بلکه این باشد که چند نفر می توانند با مدیر مخالف باشند و همچنان احساس امنیت و تعلق کنند. سکوت، گاهی نشانه آرامش است؛ اما همیشه نشانه سلامت نیست. گاهی سکوت، صدای سازمانی است که دیگر جرئت شنیدن حقیقت را ندارد.