راه اتیوپیایی توسعه: درسی برای شرکت های بزرگ ایرانی در شرایط دشوار

اتیوپی؟ اتیوپی در ذهن ما معادل چیست؟ حالا اگر بگویم راهی در اتیوپی تجربه شده که راهگشای کشورهای دیر رسیده مانند ما است، حتما متعجب یا شاید خشمگین خواهید شد. داستان از چه قرار است؟ کتاب معتبر «چگونه ملت ها یاد می گیرند» (اوکوبای و اونو، ۲۰۱۹) هواپیمایی اتیوپی را به عنوان یکی از الگوهای موفق یادگیری و توسعه در کشورهای دیررسیده معرفی کرده است؛ شرکتی که از کشوری با جنگ داخلی، قحطی و نرخ باسوادی حدود ۴ درصد، به بزرگ ترین شرکت هواپیمایی آفریقا با درآمد سالانه حدود ۹ میلیارد دلار، ناوگانی بیش از ۱۴۰ فروند و خدمات به بیش از ۱۴۰ مقصد جهانی تبدیل شد. (بزرگ ترین ایرلاین ایرانی به جز تعداد کارکنان تقریبا کمتر از ده درصد این شرکت تجهیزات و درآمد و فعالیت دارد.)

این تجربه چند پیش فرض رایج را به چالش می کشد: اول دولتی بودن شرکت ها جلوی توسعه آنها را می گیرد. این شرکت تحت کنترل وزیر مربوطه در دولت بود که ریاست هیئت مدیره را برعهده داشت. لکن دو عضو اتیوپیایی و دو عضو هیئت مدیره هم به نمایندگی از شریک آمریکایی در هیئت مدیره حضور داشتند.

دوم مزیت نسبی برای توسعه صنعت ضروری است.

با هیچ تحلیلی اتیوپی در دهه ۵۰ میلادی مزیت صنعت هوانوردی نداشت. سوم اینکه توسعه شرکت های بزرگ تنها در محیط اقتصاد ملی مناسب، ثبات سیاسی، دسترسی به بازارهای جهانی و نبود تحریم ممکن است. واقعیت این است که هواپیمایی اتیوپی در بدترین شرایط محیطی — جنگ داخلی و فروپاشی اقتدار دولت، قحطی، انزوای بین المللی و فقر شدید — مسیر توسعه خود را ادامه داد. (سال ها تصاویر مجله اکونومیست و تیتر ماامید کننده ترین کشورهای جهان گویای این ادعا است). بنابراین، محیط مناسب تنها پیش شرط توسعه نیست؛ بلکه طراحی نهادی درون شرکت حتی می تواند بر محیط مناسب ملی نیز غلبه کرده و به عنوان پیش شرط توسعه قلمداد شود. این درس بزرگی برای اکنون کا است.

برای شرکت های بزرگ ایرانی که با تحریم و محاصره ، محدودیت دسترسی به فناوری و بی ثباتی اقتصادی روبه رو هستند، این تجربه چند درس عملی دارد:

یک. تقویت حاکمیت شرکتی و جداسازی مدیریت از سیاست.

هواپیمایی اتیوپی توانست استانداردهای عملیاتی و تصمیمات مدیریتی را تا حد زیادی از مداخله سیاسی مصون نگه دارد. حتی در زمان تشدید جنگ های داخلی تصمیم گرفت دارایی های خود را در کشور دیگری حفظ و عملیات پروازی خود را به سایر کشورها جابجا کند. شرکت های ایرانی نیز باید سازوکارهایی برای حرفه ای سازی تصمیم گیری، شفافیت مالی و پاسخگویی مدیریتی ایجاد کنند — نه لزوما به عنوان آرمان اخلاقی، بلکه به عنوان حفظ منافع سهامداران و حفظ بقای بلندمدت خود.

دو. سرمایه گذاری بر توسعه مدیریت و سرمایه انسانی.

هواپیمایی اتیوپی حتی در سخت ترین سال های جنگ و قحطی، آموزش و تربیت نیروی انسانی را متوقف نکرد. دانشگاه هوانوردی این شرکت امروز نه تنها نیاز داخلی را برطرف می کند، بلکه به صدها نفر از سراسر آفریقا آموزش می دهد. شرکت های ایرانی باید آموزش را هزینه ثابت بدانند، نه اولین هزینهٔ قابل حذف در بحران.

سه. انتخاب شریک استراتژیک برای توسعه فناوری.

قرارداد هواپیمایی اتیوپی با TWA در ظاهر واگذاری مدیریت بود، اما در باطن انتقال توانایی را به تعهدی قابل اجرا تبدیل کرد. شرکت های ایرانی باید در هر همکاری خارجی، «انتقال توانایی» را شرط قراردادی کنند، نه انتظار اخلاقی.

چهار. تمرکز و سرمایه گذاری بر یادگیری. هواپیمایی اتیوپی به جای پراکندگی در ده ها حوزه، تمام توان خود را بر یک صنعت متمرکز کرد و آن را تا سطح جهانی ارتقا داد. شرکت های ایرانی نیز باید بر حوزه هایی متمرکز شوند که در آن ها امکان دستیابی به کفایت راهبردی وجود دارد.

پنج. صادرات توانایی، نه فقط محصول.

هواپیمایی اتیوپی امروز در چندین کشور آفریقایی مدیریت فنی و عملیاتی ارائه می دهد. شرکت های ایرانی می توانند توانایی مدیریت پروژه، مهندسی و لجستیک خود را به عنوان کالای صادراتی به بازارهای منطقه عرضه کنند.

نتیجه: توسعه نه لزوما محصول محیط مناسب، بلکه محصول یادگیری پیوسته و طراحی نهادی درون سازمان است. شرکت های بزرگ ایرانی، به جای انتظار برای فراهم شدن شرایط، می توانند از همین امروز با تقویت حاکمیت شرکتی، سرمایه گذاری بر توسعه سرمایه انسانی، انتخاب هوشمندانهٔ شریک فناوری و تمرکز بر یادگیری، مسیر توسعه خود را ادامه دهند — همان طور که اتیوپی در بدترین شرایط این کار را کرد.