مبانی مدیریت در شرکت های هواپیمایی ایران:ماهیت محصول در شرکت های هواپیمایی | قسمت سوم
شرکت های هواپیمایی بعنوان یک صنعت خدمات، جزئی از سیستم صنعت حمل و نقل هوایی و صنعت هوانوردی هستند.
شرکت های هواپیمایی بعنوان یک صنعت خدمات، جزئی از سیستم صنعت حمل و نقل هوایی و صنعت هوانوردی هستند.
از منظری دیگر شرکت های هواپیمایی اصلی ترین زنجیره در زنجیره ارزش و همچنین زنجیره تامین سفرهای هوایی هستند.
با این دیدگاه ما با دو وجه عرضه و تقاضا در آن مواجه هستیم.
تقاضا برای خدمات سفرهای هوایی مسافری یک تقاضای مشتق شده است، یعنی سود بیشتر و هم افزای آن بستگی به گسترش افقی و عمودی دارد. به همین دلیل است که فشار زیادی بر شرکت های هواپیمایی وجود دارد تا تهاجم و یکپارچگی برگشت به پشت سر و رو به جلو داشته باشند.
مبانی مدیریت در شرکت های هواپیمایی ایران| قسمت اول
مبانی مدیریت در شرکت های هواپیمایی ایران| قسمت دوم
در رویکرد سرمایه گذاری و تهاجم به سمت صنایع بالادستی و پشت سر می توان این موارد را مثال زد: صنعت تعمیرونگهداری، صنعت فرودگاهی، صنعت ناوبری هوایی، خرید سهام شرکت های اصلی تامین کننده، صنعت هندلینگ زمینی و ...
در رویکرد سرمایه گذاری و تهاجم به سمت صنایع پایین دستی و رو به جلو می توان این موارد را مثال زد: صنعت توزیع بلیط(شامل سیستم های توزیع و رزرواسیون جهانی مثل آمادئوس)، آژانس های آنلاین مسافرتی جهانی فروش مثل اکسپدیا و بوکینگ، شرکت های مدیریت سفر، هتل ها، شرکت های نرم افزاری رزرواسیون داخلی و مدیریت عملیات و فنی و مالی مدیریت شرکت های هواپیمایی، شرکت های سازمان دهنده تورهای گردشگری و سفرهای تجاری، خدمات ویزا و ارز، کرایه خودرو، شرکت های فورواردری بارهوایی و ...
به این ترتیب شرکت های هواپیمایی از مشتری محبوس خود بر همین بستر ارتباطی نهایت فرصت طلبی و استفاده را خواهند برد و انواع محصولات و خدمات مورد نیاز از قبل از شکل گیری و نیت و قصد سفر و درخواست خدمات، حین سفر و دریافت خدمات تا پس از سفر و دریافت خدمات و اشتراک تجربیات سفر و خدمات دریافت شده را ارائه می نمایند.
نوع دیگری از تهاجم و گسترش موفق می تواند افقی باشد. هدف از گسترش افقی و تنوع ناهمگون، فعالیت یک شرکت هواپیمایی در یک سبد (پورتفو) سرمایه گذاری است. مانند ویرجین یا مانند نمونه شرکت های هواپیمایی ایران که به منظور تقویت قدرت نقدینگی و مکمل بودن نقش هر یک از شرکت ها در هلدینگ مربوطه برای یکدیگر است. از جمله مثال هایی که می توان برای این نوع گسترش و تهاجم افقی ناهمگون زد این موارد هستند: شرکت های صرافی ارز، شرکت های تولید کننده عمده سفرهای شرکتی مانند وزارت نفت و پتروشیمی یا فولاد، باشگاه های ورزشی، شرکت های خیریه ای، شرکت های املاک و مستغلات، کارگزاری بورس و اوراق بهادار، شرکت های عظیم حقوقی، شرکت های امنیتی، صنایع غذایی و کترینگ، شرکت های توریستی، ساخت مجتمع های عظیم تجاری و توریستی زنجیره ای و...
به این نکته مهم دقت فرمایید که سود حاصل جمع از این زنجیره ها برابر با جمع جبری نیست. به این مثال فرضی توجه نمایید:
شرکت هواپیمایی X با سود میانگین عملیاتی از شرکت خود به میزان 42 درصد، از شرکت هندلینگ خود سود 5 درصد، از شرکت تعمیرونگهداری خود سود 15 درصد، از بخش املاک و مستغلات سود 80 درصد، از هتل 4 درصد، از صرافی های ارزی خود 56 درصد، از مجتمع های تجاری و توریستی خود میانگین 8 درصد، از محل خرید و فروش اعتباری 4 درصد، از باشگاه ورزشی منفی 35 درصد ضرر، از محل CRCN و ابطالی ها و جریمه ها 25 درصد، از شرکت های تجاری 73 درصد و کمک ها و امتیازات 63 درصد سود عملیاتی کسب می نماید.
سود کل عملیاتی این شرکت هواپیمایی در زنجیره می تواند فرصت کسب سود هم افزای Synergy بیش از 500 درصدی را داشته باشد!
ماهیت محصول و خدمات ارائه شده توسط شرکت های هواپیمایی همگن است. یعنی از منظر هدف سفرهای هوایی یا جابجایی بار هوایی، کارکرد صندلی ها در بین شرکت های هواپیمایی برای مسافران بسیار شبیه دیگر هستند و تفاوتی بین ماهیت جابجایی و حمل بارهوایی بین شرکت های هواپیمایی وجود ندارد، به این معنا که شرکت های هواپیمایی محصولات و خدمات بسیار مشابهی را ارائه می کنند و خود به خود تلاش ها به سمت متمایز سازی متمرکز می شوند که پیامدهای چالش برانگیز خود را ایجاد می نمایند. این امر به ویژه در پروازهای داخلی ما کاملا مشهود و محسوس است.
نمونه هایی از تلاش برای متمایز سازی می توانند شامل موارد ذیل باشند:
· معرفی انواع هواپیماها در پنج برد پروازی کوتاه، کوتاه به متوسط، منطقه ای، متوسط به دور و دور برد
· ارائه خدمات بسته ای(باندلینگ)
· تمایز در خدمات زمینی
· تمرکز بر روی کابین های پریمیوم و راحتی صندلی ها
· ایجاد یک وب سایت کاربرپسندتر
· محتوای متفاوت تبلیغات و استفاده موثر از رسانه ها و شبکه های اجتماعی
· رفتارها، شیوه برخورد و ظواهر متمایز کروی کابین
· بهبود سطح کیفیت ارائه خدمات در داخل کابین پروازی
· ارتقاء تجربه مشتریان
و در نهایت به دلیل مشکلات اثبات بسیاری از ادعاهای مربوط به کیفیت خدمات، شرکت های هواپیمایی اغلب به رقابت بر سر قیمت و استراتژی خونین و بسیار پرهزینه جنگ قیمت ها متوسل می شوند که قابل لمس است و تفاوت قیمت ها قابل اثبات است. این استراتژی به وضوح توسط شرکت های هواپیمایی کم هزینه موسوم به LCCها در جهان اتخاذ شده است و به اثر سات وست مشهور شده است. نمونه این اثر سات وست را در شرکت های هواپیمایی ایران می شود دید به نحوی که به محض ورود یک شرکت هواپیمایی X در یک مسیر قیمت ها اصطلاحا خراب می شوند.
به همین دلیل شاید بهتر باشد شرکت های هواپیمایی با هماهنگی و تقسیم کیک بازار حمل و نقل هوایی کشور بین خود، بر روی فرکانس پروازی متمرکز شوند تا هم هزینه ها به طور موثری کاهش یابد و هم مدیریت عملیات نامنظم تسهیل شود، ضمن آنکه به دلیل عایدی بالاتر در این روش به درآمد بیشتری هم در مجموع خواهند رسید.
موضوع دیگر در ماهیت محصول و خدمات ارائه شده توسط شرکت های هواپیمایی این است که مشتریان و مسافران زنجیره های سفر و حمل و نقل هوایی را نمی توانند از یکدیگر تفکیک کنند و هر گونه مسئله ای حتی مسائلی که به سایر زنجیره های متعدد صنعت حمل و نقل هوایی مربوط می شود و از اساس خارج از حیطه کنترل و اراده مدیریت شرکت های هواپیمایی است، را به نام شرکت هواپیمایی که مسافر یا مشتری در حال دریافت خدمات از اوست، نسبت می دهند. لذا خط مقدم Front-line خدمات حمل و نقل هوایی اهمیت دو چندانی می یابد.
ویژگی بعدی تعریف کننده صنعت هواپیمایی، که با سایر روش های حمل و نقل و همچنین با هتل ها مشترک است، این است که محصول آن قابل ذخیره نیست. در لحظه تولید در صورت عدم مصرف فاسد می شود و به هدر می رود. هنگامی که پرواز انجام می شود، هر صندلی خالی یا ظرفیت بار استفاده نشده برای همیشه از بین می رود. نمود این موضوع متاسفانه هنوز برای شرکت های هواپیمایی ما قابل درک نیست، چون به زعم اینکه تقاضا بیشتر از عرضه است و تصور می شود با توجه به ضریب اشغال بالا این مسئله در ایران موضوعیتی ندارد. چرا که هنوز نتوانسته اند بین دو مفهوم عایدی Yield و درآمد Revenue تفکیک قائل شوند. برای درک ملموس از این موضوع به این مثال فرضی دقت فرمایید:
شرکت هواپیمایی X در ایران با درآمد ماهیانه 500 میلیارد تومانی، هر ماه، توجه بفرمایید تاکید می شود ماهیانه 10 میلیارد تومان اتلاف، نشت و پرت درآمدی دارد که با هزینه حقوق و دستمزد ماهیانه اش برابری می کند.
راهکار جلوگیری از این موضوع توجه بیش از پیش به سیستم های مدیریت درآمد و عایدی در کنار مدیریت هزینه و بها در شرکت های هواپیمایی ایران است.
