◄ مشکل، مسئله و اقدام: چارچوبی برای حل مسائل پیچیده در راه آهن، دکتر محمد فاضلی

 آقای دکتر محمد فاضلی به دعوت دفتر برنامه ریزی راهبردی و توسعه فناوری راه آهن (مرکز تحقیقات) روز شنبه ۲ آبان مطالب بسیار ارزشمندی ارائه نمودند که خلاصه آن تقدیم می گردد: سیستم راه آهن به عنوان یک مجموعه عظیم و درهم تنیده از عوامل فنی، انسانی، اقتصادی و ... ، نمونه بارز یک «سیستم پیچیده» است. درچنین سیستمی، بزرگ ترین آفت مدیریتی، «راه حل زدگی» است؛ یعنی پیشنهاد و اجرای راه حل ها (مانند خرید لوکوموتیو ...) پیش از آنکه مسئله به درستی شناسایی و تعریف شده باشد.

داده ها نشان می دهد چرا بهره وری راه آهن نقطه شروع مناسبی است. کاهش آماده بکاری لوکوموتیو از ۵۷ به ۵۳ درصد در بازه ۱۳۹۹ تا ۱۴۰۲، کاهش حجم بار ریلی از ۵۱ به ۴۳ میلیون تن، و افت تن کیلومتر ماهانه به ازای هر واگن باری، شکاف ها را نشان می دهد.

برای رهایی ازاین چرخه معیوب، ایشان راهکار انطباق تکرار شونده مسئله محور» (PDIA) را پیشنهاد نمودند که براساس آن، برنامه در طول اجرا و با یادگیری از آزمون های واقعی کامل تر می شود (1، تعریف مسئله، 2، شکستن مسئله، 3، اقدام آزمایشی 4، یادگیری و گسترش). نخستین گام در این چارچوب، درک تفاوت بنیادین میان «مشکل»، «نشانه» و «مسئله» است. «نشانه» یک واقعیت قابل مشاهده است؛ مثلاً توقف طولانی واگن در بندر. «مشکل» وضعیت نامطلوبی است که سبب آزار می گردد؛ مثلاً پایین بودن گردش واگن. اما تا زمانی که اقدامی برای رفع آن صورت نگیرد، این مشکل صرفاً یک وضعیت موجود است. مشکل زمانی به «مسئله» تبدیل می شود که ما تصمیم به اقدام بگیریم و آن را به پرسشی دقیق، محدود و قابل بررسی تبدیل کنیم.

برای مثال، مسئله این نیست که «بهره وری پایین است»، بلکه مسئله این است: «چرا در کریدور معدنی مشخص، واگن ها پس از تخلیه به موقع به چرخه بازنمی گردند و چه سازوکارهای قابل تغییری مانع کاهش این زمان هستند؟»، تبیین مسئله خوب، فاصله میان وضع موجود و مطلوب را با شاخص، دامنه و ذی نفع مشخص می کند.

پس از تعریف مسئله، باید آن را به اجزاء اصلی تفکیک نمود (WBS)، استفاده از نمودار استخوان ماهی (روش RCA) به ما کمک می کند تا علت ها را از هم جدا کنیم. برای مسئله پایین بودن بهره وری حمل بار، شاخه های مختلفی مانند ناوگان و نگهداری (خرابی لوکوموتیو، انتظار قطعه)، پایانه و چرخه واگن (ظرفیت بندر، هماهنگی بارگیری)، و حکمرانی و اقتصاد (تعارض نقش ها، رقابت با جاده) قابل شناسایی است. در این مرحله، ما با انبوهی از علت ها روبرو هستیم؛ اما نمی توان همه را هم زمان آزمود.

با استفاده از «نمودار اثرواختیار» که سطح را با چهار محدوده کم ‎وزیاد ضربدری معین می نماید، باید گره نخستی را انتخاب کنیم که هم اثر معناداری بر بهره وری داشته باشد و هم در کوتاه مدت (مثلاً چند هفته) امکان اقدام و یادگیری برای آن وجود داشته باشد.

در گام بعدی، به جای تدوین «طرح جامع» (که در سیستم های پیچیده محکوم به شکست است)، باید «فرضیه اقدام» بسازیم. فرضیه اقدام یعنی بیان صریح این جمله: «اگر چه تغییری دهیم، کدام شاخص و چرا تغییر می کند؟» این فرضیه باید در قالب یک «آزمایش کوچک» با چهار عنصر اساسی طراحی شود: خود فرضیه، دامنه (مثلاً یک کریدور و چند قطار منتخب)، شاخص ها (مثل درصد حرکت مطابق برنامه یا زمان توقف واگن)، و قاعده تصمیم (اینکه در جلسه بازبینی هفتگی، بر اساس داده ها تصمیم بگیریم که آزمایش را ادامه دهیم، اصلاح کنیم یا متوقف کنیم).

قبل از آزمایش، باید فضای تغییر را تحلیل کرد؛ هر اقدامی نیازمند سه عنصر «اختیار» (آیا منابع و نقش رسمی برای اقدام داریم؟)، «توانایی» (آیا داده، مهارت و سامانه لازم را داریم؟) و «پذیرش» (آیا ذی نفعان مانند صاحبان بار و مسافران هزینه و تغییر رفتار را می پذیرند؟) است. اگر اختیار درون سازمان نیست، مسئله حذف نمی شود، بلکه به اقدام مذاکره و ائتلاف با بیرون نیاز دارد.

در نهایت، این چارچوب به ما می آموزد که موفقیت کوچک در یک کریدور، هم شاخص را بهبود می دهد و هم ظرفیت حل مسئله بعدی را می سازد. این فرآیند همان «یادگیری سازمانی» است. در راه آهن، لوکوموتیو و ... دارایی های «خریدنی» هستند، اما بهره وری، توانمندسازی و حل مسئله دارایی های «ساختنی» هستند. حل مسئله را نمی توان خرید؛ مدیران خوب کسانی هستند که با آزمایش های کوچک، ذره ذره قابلیت سازی کرده و از یک سازمان مصرف کننده دارایی، به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می شوند.