◄ خلاصه کتاب نظریه حماقت سازمانی، ماتس آلوسون (تجلی وابسته‌ سالاری)

عباس قربانعلی بیک: کتاب نظریه حماقت سازمانی (A Stupidity-Based Theory of Organizations) قدرت یکی از آثار برجسته و تأثیرگذار در حوزه رفتارسازمانی و مدیریت در دهه اخیراست (ماتس آلوِسون و آندره اسپایسر،Mats Alvesson, André Spicer). خلاصه کتاب:

1. چیستی حماقت کارکردی: این کتاب با طرح یک پارادوکس اساسی آغاز می شود: چگونه سازمان هایی که باهوش ترین افراد را استخدام می کنند، دست به تصمیمات آشکارا احمقانه می زنند؟ پاسخ در مفهوم "حماقت کارکردی (Functional Stupidity)" نهفته است. برخلاف دیدگاه رایج که سازمان ها را صرفاً متکی بر توانایی های شناختی می داند، نویسندگان استدلال می کنند که محدودیت های شدید بر این توانایی ها، در قالب حماقت کارکردی، بخشی جدایی ناپذیر و اغلب نادیده گرفته شده از زندگی سازمانی است. حماقت کارکردی به معنای عدم بازاندیشی، خودداری از به کارگیری توانایی های فکری جز به شیوه های کوته نظرانه، و تداوم توجیه گری است. به بیان ساده تر، سازمان ها برای حفظ نظم و ثبات، به طور سیستماتیک پرسش گری، تفکر نقاد و استدلال منطقی را سرکوب می کنند.
2.  ارکان سه گانه و بستر شکل گیری: این پدیده در بسترهایی رشد می کند که "اقتصاد متقاعدسازی" حاکم است؛ یعنی جایی که تأکید بر تصویرسازی و دستکاری نمادین، جایگزین استدلال و محتوای اصیل می شود. در چنین فضایی، سه مؤلفه اصلی حماقت کارکردی شکل می گیرد: عدم پرسش گری (فقدان بازاندیشی)، عدم تمرکز بر محتوا (کوته نظری)، و عدم توجیه منطقی (اجتناب از استدلال). کارکنان به تدریج یاد می گیرند به جای پرسش های بنیادین، به کلیشه ها و شعارهای مدیریتی پناه ببرند و تمرکز خود را از حل مسائل واقعی به نمایش و ظواهر معطوف کنند.
3. مدیریت حماقت و تأثیر بر گفتگوهای درونی: نویسندگان فراتر از این مؤلفه ها، مفهوم کلیدی "مدیریت حماقت (Stupidity Management) را مطرح می کنند. این مفهوم بیانگر آن است که مدیران و سیستم های سازمانی نه تنها با حماقت مقابله نمی کنند، بلکه با سرکوب تردیدها و مسدود کردن "کنش ارتباطی" (ارتباطات آزاد و مبتنی بر تفاهم)، به طور فعال آن را مدیریت و نهادینه می سازند. پیامد این فرآیند، فراتر از رفتار بیرونی، به درونی ترین لایه های ذهن افراد نفوذ می کند و گفتگوهای درونی آنان را شکل می دهد. کارکنان ناخودآگاه می آموزند که حتی در ذهن خود نیز روایت های مثبت و منسجم را برجسته کرده و افکار منفی، مبهم یا پرسش گرانه را به حاشیه برانند. به این ترتیب، حماقت از یک الزام رفتاری به یک عادت فکری عمیق تبدیل می شود.
4. پیامدهای دوگانه، مولد و فرساینده: حماقت کارکردی پیامدهایی متناقض و دوگانه به دنبال دارد. از یک سو، پیامدهای مولد دارد: با ایجاد یقین کاذب، ثبات و هماهنگی برای افراد و سازمان، به پیشبرد روان امور در کوتاه مدت کمک می کند. اما همین موفقیت ظاهری، چرخه ای معیوب به نام " حماقت خود - تقویت شونده " را شکل می دهد؛ به این معنا که هرچه حماقت کارایی بیشتری نشان دهد، سازمان بیشتر به سمت آن کشیده شده و تفکر نقاد را شدیدتر سرکوب می کند. از سوی دیگر، پیامدهای فرساینده ای نیز وجود دارد: ایجاد حس عمیق ناهماهنگی، پوچی و فرسودگی اخلاقی در کارکنان که میان آنچه می اندیشند و آنچه باید بگویند، گرفتار شده اند. این ناهماهنگی، سرمایه روانی و اخلاقی سازمان را به تدریج تحلیل می برد.
5.  وابسته سالاری (Nepotism) به عنوان بستر حماقت: در چنین سازمان هایی که روابط بر ضوابط مقدم است، ترس از به چالش کشیدن افراد قدرتمند و نالایق، باعث تشدید خودسانسوری می شود. هرگونه پرسش گری به منزله تهدید وفاداری تلقی شده و سرکوب می گردد. این فضا، بذرهای حماقت کارکردی را در خاکی مستعد می پروراند و به درختی تنومند تبدیل می کند.
6.  روزنه های رهایی، گفتگو علیه حماقت: نکته امیدوارکننده در تحلیل نویسندگان، ماهیت پویای این پدیده است. پیامدهای منفی و فرساینده (حساسیت به ناهماهنگی و پوچی) می توانند جرقه ای برای "گفتگو" شوند. هنگامی که افراد دیگر نتوانند دوگانگی میان اندیشه درونی و رفتار سازمانی را تحمل کنند، ممکن است سکوت را بشکنند. این گفتگوی برخاسته از این ناهماهنگی، پتانسیل آن را دارد که حماقت کارکردی را تضعیف کرده و راه را برای بازگشت تفکر نقاد به سازمان بازگشاید. بدین ترتیب، رهایی از این چرخه معیوب، در گرو ایجاد فضاهای امن برای پرسش گری و تشویق "چند صدایی" در سازمان است (تفکر انتقادی، انتصاب سفها و ستون فقرات اقتصاد).