◄ قاتل خاموش/ جریان اطلاعات در سازمان؛ کلید فرهنگ سازمانی و تصمیم گیری درست
جریان اطلاعات در سازمان مانند خون در بدن است: اطلاعات درست به فرد درست، در زمان درست می رسد. فرهنگ سازمانی سبب سلامت یا تحریف اطلاعات می شود. فناوری مسیر را می سازد، اما فرهنگ حرکت را تعیین می کند. مالکیت اطلاعات حیاتی است.
در هر سازمانی، اطلاعات دائماً از مدیر به کارمند، از کارمند به مدیر، از یک واحد به واحد دیگر، از میدان اجرایی به اتاق تصمیم گیری و از اتاق تصمیم گیری دوباره به میدان اجرایی، در جریان است.
بخش جریان رسمی در قالب نامه، گزارش، صورت جلسه، سامانه، فرم و دستورالعمل منتقل می شود و بخش دیگر غیررسمی در گفت و گوها، تماس های تلفنی، پیام ها، جلسات و حتی گاهی در راهروها و گفت و گوهای کوتاه میان افراد شکل می گیرد. بنابراین نکته مهم اینجاست که هیچ سازمانی بدون جریان اطلاعات وجود ندارد و حتی اگر سازمان فاقد نظام مشخصی برای مدیریت اطلاعات باشد، جریان اطلاعات به هر حال اتفاق می افتد. در این میان تفاوت سازمان ها دقیقا در این موضوع است که این جریان اطلاعات تا چه اندازه سالم، شفاف، سریع، دقیق و قابل اعتماد است.
به همین دلیل، شاید بتوان جریان اطلاعات را به جریان خون در بدن تشبیه کرد. همان طور که خون باید به موقع و به اندازه کافی به اندام های مختلف برسد تا بدن بتواند درست کار کند، اطلاعات نیز باید در زمان مناسب به فرد مناسب برسد تا سازمان بتواند تصمیم درست بگیرد و اقدام مناسب انجام دهد. اختلال در این جریان، همیشه به معنای نبود اطلاعات نیست؛ گاهی اطلاعات وجود دارد اما به فردی که باید آن را بداند نمی رسد، گاهی دیر می رسد، گاهی ناقص منتقل می شود و گاهی آن قدر در مسیر دست کاری و تفسیر می شود که دیگر شباهتی به واقعیت اولیه ندارد. از این منظر، مسئله سازمان ها به طور معمول «کمبود اطلاعات» نیست؛ مسئله اصلی، «نحوه گردش اطلاعات» است.
یک سازمان ممکن است حجم بسیار زیادی از گزارش ها، نامه ها، پیام ها، جلسات و داده ها را تولید کند، اما همچنان با کمبود اطلاعات مواجه باشد. این تناقض در نگاه اول عجیب به نظر می رسد، اما زمانی قابل درک است که میان «تولید اطلاعات» و «جریان مؤثر اطلاعات» تفاوت قائل شویم. اطلاعات زمانی ارزشمند است که بتواند در زمان مناسب، به فرد یا واحدی برسد که توانایی استفاده از آن را دارد و در نهایت به تصمیم یا اقدام منجر شود. اطلاعاتی که در یک فایل ذخیره شده اما هیچ کس نمی داند وجود دارد، اطلاعاتی که پس از پایان فرصت تصمیم گیری منتقل می شود، یا گزارشی که میان چندین لایه سازمانی باقی می ماند، از نظر عملیاتی تفاوت چندانی با اطلاعات موجودنداشته ندارد.
اینجاست که جریان اطلاعات با فرهنگ سازمانی پیوند می خورد. فرهنگ سازمانی فقط مجموعه ای از ارزش ها، شعارها و رفتارهای مورد انتظار نیست. فرهنگ سازمانی در بسیاری از مواقع خود را در رفتار افراد با اطلاعات نشان می دهد. اینکه یک کارمند آیا یک مشکل را گزارش می کند یا پنهان می سازد، اینکه یک مدیر آیا اخبار ناخوشایند را می شنود یا فقط گزارش های مطلوب را دریافت می کند، اینکه یک واحد اطلاعات خود را در اختیار واحد دیگر قرار می دهد یا آن را به عنوان ابزار قدرت نزد خود نگه می دارد، همگی بخشی از فرهنگ سازمان هستند.
در یک فرهنگ سالم، انتقال خبر بد الزاماً به معنای مجازات فردی که خبر را منتقل کرده نیست. برعکس، گزارش به موقع یک مشکل می تواند نشانه مسئولیت پذیری تلقی شود. در چنین سازمانی، افراد یاد می گیرند که پنهان کردن یک مسئله، آن را از بین نمی برد؛ فقط زمان واکنش به آن را کاهش می دهد.
اما در سازمانی که افراد از پیامد گزارش دادن می ترسند، جریان اطلاعات به تدریج تغییر شکل می دهد. اطلاعات نامطلوب در مسیر حذف می شوند، مشکلات کوچک گزارش نمی شوند و زمانی به مدیریت می رسند که دیگر کوچک نیستند. در این وضعیت، مدیر ممکن است تصور کند سازمان تحت کنترل است، در حالی که واقعیت در لایه های پایین تر سازمان کاملاً متفاوت است.
در این میان یکی از خطرناک ترین نشانه های یک فرهنگ سازمانی ناسالم، همین فاصله میان «واقعیت سازمان» و «تصویری است که به مدیر ارائه می شود». در چنین شرایطی، مشکل صرفاً دروغ گفتن افراد نیست. گاهی افراد اطلاعات را آگاهانه تحریف نمی کنند؛ بلکه سازمان به شکلی رفتار کرده است که افراد به صورت ناخودآگاه یاد گرفته اند چه چیزهایی را بگویند و چه چیزهایی را نگویند. اطلاعات در هر لایه، کمی تغییر می کند تا با انتظارات لایه بالاتر سازگار شود. در نهایت، آنچه به بالاترین سطح می رسد ممکن است بسیار مرتب، منطقی و حتی امیدوارکننده باشد، اما الزاماً با واقعیت عملیاتی فاصله زیادی داشته باشد.
از همین جا می توان یکی از مهم ترین اصول جریان اطلاعات را استخراج کرد؛ اطلاعات باید بتواند بدون ترس، تحریف و تأخیر غیرضروری، واقعیت را به سطحی برساند که در آن امکان تصمیم گیری وجود دارد. البته شایان ذکر هم است که جریان اطلاعات فقط از بالا به پایین نیست. سازمانی که فقط دستور صادر می کند و اطلاعات را از بالا به پایین منتقل می کند، در حقیقت بخشی از سیستم عصبی خود را خاموش کرده است. اطلاعات باید در همه جهات حرکت کند.
مدیریت باید بتواند به کارکنان بگوید چه چیزی قرار است اتفاق بیفتد، چرا قرار است اتفاق بیفتد و از آن ها چه انتظاری وجود دارد. این همان جریان اطلاعات از بالا به پایین است. اما کارکنان نیز باید بتوانند وضعیت واقعی، مشکلات، محدودیت ها، ریسک ها و پیشنهادهای خود را به مدیریت منتقل کنند. این جریان از پایین به بالا، در بسیاری از مواقع حتی مهم تر است؛ زیرا مدیریت معمولاً تصمیم گیرنده است، اما الزاماً نزدیک ترین فرد به واقعیت نیست.
از سوی دیگر، واحدهای مختلف باید بتوانند اطلاعات را به صورت افقی با یکدیگر به اشتراک بگذارند. واحد اجرایی بدون اطلاعات فنی نمی تواند تصمیم مناسبی بگیرد و واحد فنی نیز بدون درک نیازهای اجرایی ممکن است راه حلی ارائه دهد که در میدان عمل قابل اجرا نباشد. واحد منابع انسانی، مالی، بازرگانی، آموزش، فناوری اطلاعات و سایر بخش ها نیز در یک سازمان واقعی جزایر مستقل نیستند؛ عملکرد هر یک بر دیگری اثر می گذارد و این وابستگی، نیازمند جریان دائمی اطلاعات است. بنابراین، سازمان سالم سازمانی نیست که در آن اطلاعات زیاد باشد؛ سازمان سالم سازمانی است که در آن اطلاعات درست، به فرد درست، در زمان درست و از مسیر درست برسد.
در این میان چهار عبارت درست، فرد درست، زمان درست و مسیر درست، در این تعریف اهمیت زیادی دارند. اگر اطلاعات نادرست باشد، جریان اطلاعات به جای ایجاد هماهنگی، باعث ایجاد خطا می شود. اگر به فرد اشتباه برسد، ممکن است باعث تصمیم گیری نادرست شود. اگر دیر برسد، حتی اطلاعات صحیح نیز ممکن است ارزش خود را از دست بدهد و در نهایت اگر از مسیر نامناسب منتقل شود، ممکن است برداشت های متفاوتی از آن ایجاد شود.
از همین رو، یکی از اشتباهات رایج سازمان ها این است که تصور می کنند با ایجاد یک سامانه جدید، یک گروه پیام رسان، یک نرم افزار مدیریتی یا یک فرم جدید، مشکل جریان اطلاعات را حل کرده اند. فناوری می تواند مسیر انتقال اطلاعات را بهتر کند، اما نمی تواند به تنهایی فرهنگ انتقال اطلاعات را اصلاح کند.
اگر کارکنان از گزارش کردن می ترسند، بهترین سامانه اطلاعاتی نیز اطلاعات واقعی دریافت نخواهد کرد. اگر مدیران به گزارش های منفی واکنش نامناسب نشان دهند، بهترین فرم گزارش دهی نیز پر از اطلاعات گزینش شده خواهد شد. اگر واحدها اطلاعات را ابزار قدرت بدانند، هیچ نرم افزاری نمی تواند به تنهایی فرهنگ همکاری را ایجاد کند. فناوری، مسیر را می سازد؛ اما فرهنگ تعیین می کند که افراد در کدام مسیر در حال حرکت هستند.
مسئله دیگری که باید به آن توجه کرد، «مالکیت اطلاعات» است. در بسیاری از سازمان ها مشخص نیست که چه کسی مسئول ایجاد، ثبت، به روزرسانی، انتقال و پیگیری یک اطلاعات است. در نتیجه، اطلاعات میان واحدها سرگردان می شود. همه تصور می کنند دیگری مسئول است و در نهایت هیچ کس مسئول نیست.
در سازمان های عملیاتی، اهمیت این موضوع حتی بیشتر می شود. فرض کنیم در یک شرکت هواپیمایی، یک نقص فنی در یک هواپیما شناسایی می شود. این اطلاعات ممکن است ابتدا توسط کرو پروازی ثبت شود، سپس به واحد فنی برسد، توسط مسئول مربوطه بررسی شود، در اختیار بخش مدیریت تداوم صلاحیت پروازی قرار گیرد، محدودیت عملیاتی آن مشخص شود، به دیسپچ منتقل شود و در نهایت اطلاعات لازم در اختیار خدمه پرواز بعدی قرار گیرد.
اگر این زنجیره درست کار کند، اطلاعات به یک تصمیم عملیاتی تبدیل می شود. اما اگر یکی از حلقه ها شکسته شود، ممکن است هواپیما از نظر فنی یک وضعیت مشخص داشته باشد، واحد عملیات برداشت دیگری داشته باشد و کرو پروازی اطلاعات ناقصی دریافت کنند.
در چنین شرایطی، مشکل صرفاً یک «اشتباه ارتباطی» نیست؛ مشکل در معماری جریان اطلاعات سازمان است. به همین دلیل، هر شرکت یا سازمان باید بداند که اطلاعات چگونه در آن حرکت و باید بتواند از نقطه تولید اطلاعات تا نقطه مصرف و اقدام جریان اطلاعات خود را ترسیم کند. این کار به سازمان اجازه می دهد نقاط انسداد، تأخیر، تکرار، موازی کاری و تحریف اطلاعات را شناسایی کند.
بنابراین در ارائه یک جمع بندی جریان اطلاعات مسئله ای صرفا مربوط به واحد فناوری اطلاعات، روابط عمومی یا دبیرخانه نیست. این موضوع متعلق به تمام سازمان است. هر فردی که اطلاعاتی تولید می کند، دریافت می کند، منتقل می کند یا بر اساس آن تصمیم می گیرد، بخشی از شبکه جریان اطلاعات سازمان است.
شاید به همین دلیل باشد که برای شناخت واقعی فرهنگ یک سازمان، گاهی بهتر است به جای پرسیدن اینکه «ارزش های سازمان شما چیست؟» سؤال دیگری بپرسیم: «وقتی یک اتفاق مهم در سازمان رخ می دهد، چه کسی اول از همه متوجه می شود، چه کسی آخر از همه می فهمد، و در این فاصله چه اتفاقی برای اطلاعات می افتد؟».
پاسخ این سؤال می تواند تصویر بسیار دقیقی از فرهنگ سازمانی ارائه کند. فرهنگ سازمانی را فقط از روی شعارهای روی دیوار نمی توان شناخت. فرهنگ واقعی را می توان در لحظه ای دید که یک اتفاق غیرمنتظره رخ می دهد؛ زمانی که یک مشکل ایجاد می شود، یک خطا کشف می شود، یک مشتری ناراضی است، یک هواپیما زمین گیر می شود، یک پروژه عقب می افتد یا یک تصمیم اشتباه گرفته شده است. در همان لحظه مشخص می شود که اطلاعات چگونه حرکت می کند.
در نهایت، سازمانی که جریان اطلاعات سالمی دارد، لزوماً سازمانی نیست که هیچ مشکلی در آن رخ نمی دهد. بلکه سازمانی است که زودتر از دیگران متوجه مشکل می شود، سریع تر آن را به فرد مناسب می رساند و قبل از آنکه مشکل به بحران تبدیل شود، امکان واکنش ایجاد می کند. شاید بتوان تمام این مفهوم را در یک جمله که قدرت واقعی یک سازمان در میزان اطلاعاتی که در اختیار دارد نیست، بلکه در توانایی آن برای رساندن اطلاعات درست، به فرد درست، در زمان درست و تبدیل آن به اقدام درست است، خلاصه کرد.
و اینجاست که «جریان اطلاعات» از یک موضوع ساده مدیریتی عبور می کند و به یکی از پایه های اصلی فرهنگ سازمانی تبدیل می شود؛ زیرا در نهایت، آنچه در سازمان جریان دارد فقط اطلاعات نیست؛ واقعیت، اعتماد، مسئولیت و قدرت تصمیم گیری نیز همراه با آن در حرکت هستند.
* علیرضا عشاقی کارشناس حمل و نقل
