خصوصی سازی کامل ANSP امکان پذیر است؟

تلاش برای اعطای آزادی و فاصله بیشتر ANSP از دولت و تنظیم و اصلاح ساختارهای حاکمیتی جدید ANSP به گونه ای که به صورت تجاری اداره شود، در درجه اول به منظور حل محدودیت های مالی و بودجه های دولتی است.

خصوصی سازی کامل یک ANSP که عموما و در عمل دولتی است تا به امروز اتفاق نیفتاده و بعید است در آینده نیز اتفاق بیفتد، زیرا ANSP مجموعه ای از فعالیت ها را اجرا می کند که مرتبط با قدرت های عمومی کشوری و لشکری هستند و ارتباط نزدیکی با آن دارند که شامل فعالیت های مربوط به دفاع از حریم هوایی و هماهنگی مرتبط با مقامات نظامی، ایمنی و امنیت هوانوردی و سایر تعهداتی می شود که از طریق توافقنامه کنوانسیون شیکاگو بر عهده یک دولت گذاشته شده است.

به عنوان نمونه Skyguide که ANSP کشور سوئیس است به طور رسمی و ظاهری یک شرکت سهامی نیمه خصوصی است با این وجود ملزم به این است که دولت سوئیس باید حداقل 51 درصد از سهام را در اختیار داشته باشد. در حالی که این مالکیت و ساختار قانونی نشان دهنده فاصله معینی بین دولت و ANSP در قالب تجاری سازی است، در واقع دولت سوئیس باز مالک 99 درصد سهام است به طوریکه اعضای هیئت مدیره ناظر بر مدیریت ANSP از نظر سیاسی منصوب می شوند.

دو کشور انگلستان و کانادا، در تلاش خود برای جدا کردن ANS از عملکردهای دولتی، فراتر رفته اند و در هر دو مورد تجاری سازی ANSP منجر به تزریق نقدینگی به بودجه های مورد نیاز شده است.

در بریتانیا NATS که ANSP بریتانیا است با یک مدل مشارکت عمومی خصوصی 3P اداره می شود، که در آن دولت تنها 49 درصد سهام را در اختیار دارد، با این وجود سهم طلایی خود را حفظ می کند، اما کنترل مدیریت کاملا بر عهده بخش خصوصی است. اکثریت سهم NATS در اختیار بخش خصوصی است و بین یک صندوق بازنشستگی و سهامداران و مشتریان ANSP، مانند فرودگاه هیثرو و انجمن هواپیمایی که نماینده گروهی از خطوط هوایی با سهم بازار قابل توجهی در بریتانیا هستند، توزیع می شود.

در کانادا در سال 1996 دولت تصمیم گرفت ANSP خود، NAV Canada را خصوصی کند و یک شرکت سرمایه گذاری غیرسهامی به صورت تعاونی ایجاد کرد. با این وجود مانند مدل حاکمیتی NATS، هیئت مدیره متشکل از سهامداران دولتی ، کارکنان و کاربران خدمات ANSP در کانادا است و دارای یک ساختار حاکمیتی تعاونی کاربر محور است.

انتخاب کشور در رابطه با قالب سازمانی ANSP و میزان درجه تجاری سازی مناسب و متناسب اقتضایی، بستگی به زمینه ها و وضعیت خاص کشور با توجه به سیاست های کلی دولت و مقاومت ها به طور کلی دارد و تحت تاثیر چارچوب های قانونی، نهادی و حاکمیتی نیز قرار می گیرد. عوامل دیگری مانند شرایط عمومی بازار داخلی و منطقه ای و سهم بخش هوانوردی غیرنظامی در اهداف کلی اقتصادی و اجتماعی دولت در تعیین شکل مناسب قالب سازمانی در این میان نقش اساسی دارند. این که واقعا توسعه هوانوردی غیر نظامی کشور چه اولویتی برای زمامداران حکومتی در میان انبوه مسائل ملی دارد و در چه جایگاهی قرار دارد و اجماعی نظری و عملی بر توسعه هوانوردی غیرنظامی وجود دارد؟

با این حال، صرف نظر از مالکیت و استقلال قالب سازمانی انتخاب شده برای ANSP ملی، ماده 28 کنوانسیون شیکاگو، به وضوح بیان می کند که دولت در نهایت مسئولیت ارائه و بهره برداری ایمن و کارآمد از خدمات ناوبری هوایی را بر عهده دارد. به همین ترتیب، این مسئولیت دولت است که توسط نهاد نظارتی و رگولاتوری خود یعنی سازمان هواپیمایی(هوانوردی) کشوری اطمینان حاصل کند که کلیه تعهدات و انکس های کنوانسیون و همچنین کلیه سیاست ها و رویه های ایکائو در کشور رعایت می شوند.

علاوه بر این، تجاری سازی به این معنا نیست که دیگر ملاحظات ایمنی یا سایر ملاحظات اجتماعی مشمول مقررات دولتی نخواهد بود و صرف نظر از مالکیت یا ساختار حاکمیتی، چارچوب نظارتی در کلیت خود، به ویژه کلیه مقررات ایمنی و اقتصادی اعمال می شود و لازم هم است که اعمال شوند.

اجرای رویکرد تجاری سازی ANSP عموما موفقیت آمیز بوده است، زیرا ایمنی عملیات و کیفیت خدمات بهبود یافته است، در حالی که هزینه ها را کاهش داده و درآمدها را نیز افزایش داده و متنوع کرده است و با نظارت صحیح ملاحظات منافع عمومی و شرایط روابط کاری حفظ شده و حتی بهبود یافته اند.

مزایای مدیریت ANSP با رویکرد تجاری سازی در مقایسه با رویکرد سنتی دولتی فعلی عمدتا در درک بهتر نیازهای مشتریان به ویژه بین المللی (که تحت رقابت سنگین منطقه ای هم قرار دارد) و تصمیم گیری و فرآیندهای پیاده سازی سریع تر دیده می شوند، عواملی که تاثیر مثبتی بر تسریع بهبود زنجیره عملیات ، توسعه ظرفیت ها و اجرای پروژه ها دارند.

اولین گام برای برنامه ریزی بهبود، تهیه و تدوین نقشه های فرآیندی ازبیلت و وضعیت موجود است. چه بسا سال ها فرآیندهایی در حلقه های دور و تسلسلی ناکارآمد گرفتار باشند و چون یک بار مستند و مجسم روبروی چشم ما در یک چارچوب و قالب قرار نگرفته اند متوجه سرنخ این کلاف ها نشده ایم و به خصوص باعث تعجب زمانی خواهند بود که چرا این بدیهیات در طی زمان به چشم نیامده اند زیرا ذهنی که سوال نداشته باشد پاسخ حتی اگر روبروی چشمانش باشد آن را نخواهد دید.

از این منظر می توان نقشه های فرآیندی ANSP را توسط استانداردهای رایج BPMS ترسیم کرد و بعد نسبت به بازطراحی و مهندسی مجدد BPR اقدام نمود.

حال ما در ANSP با ۵ دسته فرآیندی روبرو هستیم و می توان مدل های کسب و کار را با این رویکرد فرآیندی در آنها بررسی نماییم. همانطور که گفته شده بود در حال حاضر، این ۵ دسته فرآیندی به صورت سنتی در ANSP یکپارچه شده اند.

۱- در CNS که تامین زیرساخت های ANSP را بر عهده دارد تجربه های دنیا نشان داده است هم افزایی این دسته از فرآیندها با مراکز تحقیقاتی دانشگاه ها و شرکت های دانش بنیان همانطور که نمونه ها نیز نشان داده اند می تواند برای ما دستاوردهای خوبی داشته باشد به خصوص اگر با سرریز بخش های دفاعی همکاری در سطح ملی انجام شود. انگیزه ها و پارادایم مسلط اجماعی دفاعی و امنیتی در کشور شتاب دهنده این راهکار خواهد بود.

۲- در بخش ATM که ما سه دسته فعالیت ATC+ATFM+ASM را داریم، تجربه های بین المللی جالبی در ATC حریم فرودگاهی (Terminal-ANS یا T-ANS) توسط شرکت  خصوصی ACR سوئدی در رقابت با ANSP دولتی سوئد یعنیLFV وجود دارد.

یکی از بخش های صنعت ANS که مقررات زدایی نسبی را شاهد بوده و بازار رقابتی و تجاری تری ایجاد کرده است، ارائه T-ANS است. مشتری ANSP در این بخش ANS کاربر فضای هوایی نیست، بلکه فرودگاهی است که به ANS نیاز دارد تا به پایگاه مشتریان خود، یعنی خطوط هوایی خدمات رسانی کند، و ANS را معمولا از طریق تعریف قرارداد سطح خدمات SLA، با یک ارائه دهنده می توانند قرارداد ببندند همان وضعی که ما در فرودگاه های متعلق به سایر ارگان ها و حتی فرودگاه بین المللی حضرت امام خمینی(ره) در کشور شاهدیم و می تواند توسط یک شرکت مجزا با سهامی مشارکتی از شرکت های هواپیمایی و بخش های نظامی و شرکت فرودگاه ها رقابتی تر شوند.

در سوئد، Aviation Capacity Resources (ACR) در سال 2004 تاسیس شد، در زمانی که مشخصه آن بهبود صنعت پس از رکود 11 سپتامبر، ظهور شرکت های حمل ونقل کم هزینه (LCC) و با دیدگاه نوظهور تمرکز بر هزینه بود و بهره وری و تمرکز بر نیازهای مشتری و تامین آنها در صنعت ANS مورد توجه قرار گرفت. در غیاب بازار آزاد ATM برای ارائه خدمات، ACR در ابتدا بر آموزش کارکنان ANS و ارائه خدمات مشاوره متمرکز شد، در حالی که چشم انداز ANS سوئد نیاز به تغییرات قانونی و نهادی در پیش بینی مقررات زدایی جزئی اعلام شده داشت.

در حالی که رقابت بین خطوط هوایی و تجاری سازی کامل فرودگاه ها مزایای زیادی برای صنعت به همراه داشت، رقابت در بازار ANS برای فرودگاه ها با سوء ظن و مخالفت مواجه شد. تغییرات قانونی که برای ایجاد رقابت لازم بود باید توسط سطوح سیاسی و نهادی حمایت می شد و در تجربه ACR فشار بر این ساختارهای قانون گذاری فقط توسط مشتریان مثل شرکت های هواپیمایی و مطالبه بخش های حاکمیتی و نظامی قابل اعمال بود. بسیاری از فرودگاه ها و بخش های نظامی و حاکمیتی از چارچوب و نحوه خدمات و قیمت گذاری ارائه شده توسط ANSP دولتی سوئد  LFV راضی نبودند و افزایش مالکیت اشتراکی و خصوصی این فرودگاه ها فشار بر سیستم را افزایش داد تا امکان رقابت فراهم شود. جدا از رفع موانع قانونی، ACR باید بر شک و تردید در میان تنظیم کنندگان و ذینفعان و مانع تراشی اقتدار گرایانه  توسط انحصارگر فعلی بازار یعنی LFV دولتی نیز غلبه می کرد.

این فرآیند، پس از اولین تلاش ناموفق در سال 2005، سرانجام در سال 2010 موفق شد و در آن سال، دولت سوئد انحصار قانونی Luftfartsverket (LFV) را برای ارائه ANS در همه فرودگاه ها لغو کرد و بخش منتخبی از فرودگاه های منطقه ای سوئد شروع به پذیرش شرکت ACR کردند.

فورا، سه فرودگاه در تقلای خود برای فعالیت سودآور، در حالی که با هزینه های بالای ANS از طریق ارائه دهنده انحصاری LFV مواجه بودند، یک فرآیند مناقصه را برای ارائه ANS راه اندازی کردند. این روند مناقصه توسط ACR برنده شد و در اکتبر 2010، یک قرارداد تاریخی و اولین در نوع خود بین ACR و این سه فرودگاه (Västerås، Örebro و Växjö) امضا شد.

* خلیل الله معمار زاده کارشناس هوانوردی