◄ خلاصه گزارش بانک توسعه آسیایی (ADB) از خصوصی سازی راه آهن ژاپن

بانک توسعه آسیایی (ADB) در گزارش «خصوصی سازی راه آهن ژاپن و پست ژاپن» در 2019، دو موضوع اصلی تحول ساختاری شرکت ملی راه آهن ژاپن (JNR) و اصلاحات بنیادین شرکت پست ژاپن (JP) مورد واکاوی قرار داده است. در اینجا تمرکز اصلی را بر تجربه خصوصی سازی و اصلاح ساختار راه آهن ژاپن قرار می دهیم (THE PRIVATIZATION OF JAPAN RAILWAYS AND JAPAN POST: WHY, HOW, AND NOW):

شرکت ملی راه آهن ژاپن (JNR) در دهه های پس از جنگ جهانی دوم، ستون فقرات حمل و نقل این کشور محسوب می شد. اما با گذشت زمان، این نهاد به نمادی از ناکارآمدی و بحران مالی تبدیل شد. تا سال ۱۹۸۷، حجم بدهی های انباشته JNR به رقم سرسام آور ۳۷ تریلیون ین (حدود 255 میلیارد دلار در 1987) رسیده بود؛ رقمی که آن را در صدر فهرست بزرگ ترین بدهکاران تاریخ بشر قرار می داد. این بحران مالی، ریشه در ساختار متمرکز، دیوان سالاری سخت و ناکارآمد، فساد مدیریتی و عدم پاسخگویی به نیازهای متغیر مسافران داشت. انحصار مطلق دولتی باعث شده بود که راه آهن به جای اینکه موتور محرک توسعه باشد، خود به باری بر دوش بودجه عمومی کشور تبدیل شود. فشارهای اجتماعی ناشی از کاهش کیفیت خدمات و تعارضات مداوم با اتحادیه های کارگری، دولت ژاپن را بر آن داشت که استراتژی جسورانه ای را تحت عنوان خصوصی سازی اجرا کند.

 مسیر اصلاحات، برخلاف بسیاری از تجربه های جهانی که صرفا بر خصوصی سازیِ صرف یا فروش دارایی ها متمرکز بودند، یک بازمهندسی ساختاری عمیق بود. در سال ۱۹۸۷، دولت ژاپن به جای فروش یکپارچه این غولِ شکست خورده، آن را به هشت شرکت مجزا شامل ۶ شرکت مسافربری منطقه ای و یک شرکت باربری تقسیم کرد. این تقسیم بندی بر اساس منطق جغرافیایی و نیازهای عملیاتی هر منطقه صورت گرفت. نکته کلیدی در این رویکرد، حفظ زیرساخت های ریلی در مالکیت دولتی و در عین حال، واگذاری مدیریتِ بهره برداری و توسعه کسب وکار به بخش های خصوصی سازی شده بود (ادغام عمودی). 

این مدل ژاپنی، برخلاف مدل اروپایی که اغلب زیرساخت را از عملیات جدا می کرد، به شرکت های JR اجازه داد تا «یکپارچگیِ خدمات» خود را حفظ کنند و در عین حال، دارایی های زمین و ایستگاه های خود را به فرصت های اقتصادی مولد تبدیل نمایند.

 این اصلاحات با یک سلسله مقررات زدایی هوشمندانه همراه شد. شرکت های جدیدِ JR اجازه یافتند فراتر از چارچوب های سنتی حمل و نقل ریلی عمل کنند. آنها با بهره گیری از مالکیت زمین های اطراف ایستگاه ها، وارد کسب و کارهای پرسود املاک و مستغلات، خرده فروشی، هتل داری و گردشگری شدند. این تنوع بخشیِ فعالیت ها، نقشی حیاتی در پایداری مالی آن ها ایفا کرد. 

در واقع، راه آهن به جای اتکا به یارانه دولتی، به یک اکوسیستم تجاری تبدیل شد که سود حاصل از مراکز خرید و دفاتر اداری در ایستگاه ها، یارانه بخش حمل و نقل مسافری را تأمین می کرد. این رویکرد «توسعه مبتنی بر حمل و نقل»، به یکی از موفق ترین مدل های جهانی تبدیل شد که ژاپن نه تنها در داخل، بلکه به عنوان یک تفکر صادراتی مدیریتی به سایر کشورها صادر کرد.

پیامدهای این خصوصی سازی تا به امروز نتایج خیره کننده ای داشته است. تا سال ۲۰۱۹، شش شرکت از هشت شرکت JR به سودآوری خالص رسیدند و نه تنها بدهی های سنگین دوران دولتی را مدیریت کردند، بلکه به نمادهایی از بهره وری و نوآوری تبدیل شدند. کیفیتِ خدمات، سرعتِ پاسخگویی و امنیت در شبکه ریلی ژاپن به استانداردهایی جهانی تبدیل شد. 

 تکنولوژی های پیشرفته ژاپنی در سیستم های کنترل قطار و مدیریت ایستگاه ها، اکنون نه تنها در خدمت شهروندان این کشور است، بلکه در بازارهای بین المللی نیز تقاضای بالایی دارد. این تحول، عملاً نشان داد که خصوصی سازی تنها تغییر مالکیت نیست، بلکه تغییر «فرهنگِ سازمانی» و «مدلِ کسب و کار» است. درس مهم تجربه JNR، اهمیت «اصلاحاتِ مرحله بندی شده» است. 

 دولت ژاپن به جای رویکرد سریع «شوک درمانی»، با یک برنامه ریزیِ میان مدت و بلندمدت، ابتدا چابک سازی ساختار آغاز نمود و پس از اطمینان از سلامت مالی و عملیاتی شرکت های جدید، سهام آن ها را به صورت تدریجی به بورس عرضه کرد. 

 با این رویکرد و تقسیم بندی عقلایی و ایجاد انگیزه های تجاری، اثبات شد سازمان های دولتی ورشکسته هم می توانند سودآور شوند و دولت ژاپن با این کار نه تنها از فروپاشی خدمات جلوگیری نمود، بلکه اعتماد عمومی نیز نسبت به فرآیند اصلاحات جلب گردد.