◄ خلاصه کتاب خصوصی سازی راه آهن ژاپن، اثر شوجی سومیتا/ شبکه ریلی زیان دهی که سودآور شد

فرازهایی از کتاب خصوصی سازی راه آهن ژاپن نوشته شوجی سومیتا (ترجمه اکبر سعادت و فرخ نوذری) به قلم نادر نجفلی: 

* صنعت ریلی ژاپن که از سال ۱۸۷۲ میلادی (۱۲۵۰ ه.ش) با کمک فنی انگلیس آغاز به کار کرد، فراز و نشیب های زیادی را پشت سر گذاشته است. پس از جنگ روسیه و ژاپن (۱۹۰۴)، به منظور جابجایی نظامی، ۱۷ شرکت خصوصی طی سال های ۱۹۰۶ تا ۱۹۰۷ ملی اعلام شدند و شبکه ریلی به ۷۷۹۳ کیلومتر رسید. این روند تا سال ۱۹۴۵ ادامه یافت و طول خطوط به ۱۹۶۲۰ کیلومتر افزایش یافت که ۵۲۹۱ کیلومتر آن در اختیار بخش خصوصی بود تا در ۱۹۴۹، راه آهن ملی ژاپن (JNR) تأسیس شد. 

* با وجود تصویب قانون ممنوعیت اعتصاب برای بازسازی اقتصاد پس از جنگ جهانی دوم، در سال ۱۹۷۵ کارکنان JNR دست به اعتصاب هایی برای احقاق حق اعتصاب زدند. از سوی دیگر، زیان های مالی انباشته به بحرانی جدی تبدیل شد؛ به گونه ای که در سال ۱۹۸۶، این سازمان با ۵.۵ تریلیون ین زیان انباشته و ۲۵ تریلیون ین بدهی مواجه گردید. هم زمان با رشد چشمگیر اقتصاد ژاپن و قدرت گیری اتحادیه های بخش خصوصی، فشارها برای واگذاری این صنعت به بخش غیردولتی افزایش یافت و سرانجام بین سال های ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۷، JNR  به ۷ شرکت مجزا (۶ مسافری و یک باری) تفکیک و در ۱۹۸۷ عملاً خصوصی سازی به انجام رسید.

* نتایج این تحول، بسیار درخشان بود. در سال ۱۹۹۴، مجله معتبر «فورچون» شرکت «جی آر شرق (JR East)» را در رتبه نخست خدمات حمل ونقل ریلی جهان معرفی کرد. آمارها نشان می دهد که در ۱۹۹۷، تراکم مسافر در راه آهن ژاپن به ۴۶۲۷۳ نفر در هر کیلومتر خط رسید که در مقایسه با کشورهایی نظیر انگلستان (۶۲۳۷)، فرانسه (۶۹۹۳) و آلمان (۴۹۷۹) بی نظیر بود.

* همچنین در سال ۱۹۹۸، این شرکت ها در میان ۴۰ شرکت برتر جهانی از نظر سود ناخالص و جابجایی مسافر، مقام اول را کسب کردند، یکی از چالش های اصلی، جبران زیان شرکت های کم سود (در مسیرهای با بار و مسافر کم) بود که با سودآوری سه شرکت دیگر پوشش داده شد و در مجموع، عملکرد تمامی ۶ شرکت ریلی به زیاندهی دچار نشد. 

* برای افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها، اقدامات هوشمندانه ای صورت گرفت از جمله: افزایش طول قطارها از ۱۰ به ۱۵ واگن، استفاده از واگن های دوطبقه در خطوط شین کانسن (کاهش ۳۰ درصدی هزینه ساخت و افزایش ۴۰ درصدی ظرفیت بدون نیاز به نیروی خدماتی اضافه)، و طراحی واگن های عریض برای خطوط حومه ای که ظرفیت هر واگن را ۸ مسافر افزایش داد.

* از حیث ایمنی و نظم، مقایسه آمار ده ساله نشان می دهد که تلفات انسانی از ۱۱۷ کشته و ۱۵۹۰۰ مصدوم در دوره مدیریت دولتی (JNR) به ۱۶ کشته و ۳۰۲۰ مصدوم در دوره خصوصی (JR) کاهش یافت که در بازه ۲۰ ساله، کاهشی حدود ۷۰ درصدی را نشان می دهد. دقت در زمان بندی نیز بسیار بالا است؛ به گونه ای که در خطوط حومه ای تأخیر بیش از ۳۰ ثانیه قابل قبول نیست و میانگین تأخیر قطارهای شین کانسن تنها ۴۲ ثانیه و قطارهای عادی حدود یک دقیقه است.

* علاوه بر درآمد عملیاتی، تنوع بخشی به خدمات جانبی نظیر تبلیغات، رستوران ها، هتل ها، دکه های فروش و مدیریت ساختمان ها، به جبران کسری درآمد کمک شایانی کرده است. در نهایت، تغییر رویه از مدیریت دولتی به خصوصی دستاوردهای قابل توجهی در پی داشت که عبارتند از: افزایش مسئولیت پذیری و آگاهی مدیریتی، تمایل بیشتر به اجرای دستورات، حذف کسری بودجه از همان سال اول، کسب سود ناخالص ۱۰۰ میلیون ین، ورود موفق به بورس، عدم نیاز به افزایش نرخ کرایه به مدت ۱۲ سال، و تحول در روش ارائه پیشنهادات از حالت فردی به گروهی که منجر به ارائه راهکارهای پخته تر و بازخورد جمعی شد.

* با توجه به جدول هزینه و درآمد راه آهن ها (سال 2007 UIC، صفحه 102) و تغییر نسبت درآمد به هزینه از 65% به 110% طی سال های 1985 و 1990 در راه آهن ژاپن پس از خصوصی سازی (درآمد و هزینه به ترتیب از 3553 و 5573 به 4568 و 4155 میلیارد ین)، به نظر می رسد تصمیمات عقلایی مهندسان و مدیران در زمان ایده پردازی و طراحی شبکه و قطار سریع السیر شینکانسن (از جمله عریض نمودن واگن در قطارهای خودکشش و تراکم صندلی بالا) و انتخاب الگوی صحیح خصوصی سازی با پیوستگی عمودی (Vertical Integration) را می توان از مهمترین عوامل موفقیت این تجربه استثنایی جهانی برشمرد (259884).