◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ روایت سید منصور محمودی از برنامه پنج ساله، عدم تمرکز و تحولات زیرساختی - بخش اول

گروهی از فعالان و اندیشمندان صنعت ریلی، پروژه تاریخ شفاهی راه آهن ایران، فرازها و فرودها را با هدف ثبت تجارب پیشکسوتان این حوزه آغاز کرده اند. در قسمت چهارم، گفت وگو با سید منصور محمودی، از مدیران پیشین راه آهن، روایت هایی ناشنیده از تدوین اولین برنامه پنج ساله توسعه پس از انقلاب، سیاست عدم تمرکز و تحولات زیرساختی راه آهن ارائه می دهد.

رویکرد منتخب این پروژه، تاریخ نگاری شفاهی است؛ شیوه ای پژوهشی برای حفظ و انباشت تجربه های افرادی که در رویدادهای تاریخی سهیم یا ناظر عینی آنها بوده اند. این روش با استفاده از نامه ها، صداهای ضبط شده، روزنگاری ها، اسناد دولتی، منابع تصویری و مهم تر از همه، روایت شاهدان عینی، به ثبت وقایع تاریخی می پردازد.

گفت وگو با سید منصور محمودی؛ از برنامه پنج ساله تا تحولات زیرساختی

به گزارش تین نیوز، در چهارمین قسمت از این پروژه، گفت وگویی با سید منصور محمودی، از پیشکسوتان و مدیران پیشین راه آهن ایران انجام شده است. او که سال ها در بخش های مختلف راه آهن فعالیت داشته، روایت هایی خواندنی از تدوین اولین برنامه پنج ساله توسعه پس از انقلاب، سیاست عدم تمرکز، تحولات زیرساختی و چالش های مدیریتی ارائه می دهد.

شروع فعالیت در راه آهن و آشنایی با دکتر آل مظفر

محمودی در ابتدای گفت گو با معرفی خود، می گوید: قبل از آنکه شروع به مرور خاطراتم کنم، در ابتدا باید بگویم خاطرات من با طرح ها و پروژه های توسعه و بهبود راه آهن گره خورده و  به نوعی تاریخچه ای از تحولات شرکت است، بنابراین احتمالاً طولانی می شود. دوم این که اگر نقدی عنوان می شود به طور عام و جهت بررسی یک کار و یا اقدام است، و در نظر نیست که متوجه شخص خاصی باشد و سوم این که نقش من در کارهایی که در ادامه ذکر می کنم متفاوت بوده است. از ایده گرفتن از رسانه های خارجی یا انتقال پیشنهادهای کارشناسان، تا ایده پردازی، مذاکره برای تصمیم سازی و قبولاندن طرح های پیشنهادی در راه آهن و سازمان برنامه و بودجه و سپس درج دربرنامه های کوتاه و بلندمدت و تأمین منابع لازم، تا نظارت و هماهنگی برای رفع موانع و مشکلات حین اجرا متغیر بوده است. البته اموری چون تصمیم گیری، انجام کارهای اجرایی و غیره با دیگران بوده و اذعان می کنم در این زنجیره از فعالیت ها اکثراً نقش ناچیزی داشته ام. شاید کارهای اصلی را افرادی انجام داده اند که در گمنامی باقی مانده اند.

وی ادامه داد: من در اواسط تابستان سال ۱۳۶۰ در معاونت طرح و بررسی های راه آهن مشغول به کار شدم. یک سال دوره کارآموزی را در واحدهای مختلف تهران سپری کردم و با آقای دکتر آل مظفر، معاون طرح و بررسی ها آشنا شدم. ایشان دکترای الکترونیک از انگلیس داشتند و انسان خوش فکر و آینده نگری بودند که درس هایی از ایشان آموختم.

محمودی با اشاره به ایده های نوین دکتر آل مظفر، به طرح نصب برچسب (Tag) بر روی ناوگان ریلی و برچسب خوان (Tag Reader) در کنار خط اشاره می کند که می توانست به کنترل حرکت ناوگان، بار و بهبود نظام تعمیرات کمک کند. با این حال، این طرح پس از ده ها سال پیگیری، به نتیجه نرسید.

تدوین اولین برنامه پنج ساله توسعه پس از انقلاب

محمودی با اشاره به تدوین اولین برنامه پنج ساله توسعه کشور پس از انقلاب در سال ۱۳۶۱، می گوید: این برنامه به تصویب مجلس نرسید، اما دولت با دقت زیادی آن را طی دوره ۱۳۶۲ تا ۱۳۶۷ به اجرا گذارد. من در گروه سه نفری آقایان مهندس افشار، افضل و نبوی، وظیفه جمع آوری اطلاعات و گزارش دهی را برعهده داشتم. اطلاعات کلیه واحدها و مناطق، کمبودها، هزینه ها و امکانات مورد نیاز را جمع آوری می کردم تا با توجه به بودجه قابل تأمین، موارد برگزیده در برنامه پنج ساله وارد شود.

مثلاً تا آن زمان سوابق و گزارش های سوانح، ترکیبی از خطاهای چند نفر یا خرابی چند امکانات و تجهیزات بود. اما بنده این گزارش ها را بر اساس فقط یک نوع شغل تفکیک کردم، به عنوان نمونه خطاها و عملکرد لوکوموتیوران، کمک لوکوموتیوران و امور خط و ... را طبقه بندی کردم که به دلیل نبود امکانات کامپیوتری، مدت زیادی صرف این کار شد. با همکاری رئیس اداره سوانح وقت آقای سلامی و جلسات مستمری که با ایشان داشتم، سوانح بررسی و علل آن شناسایی شد. برای رفع این خطاهای انسانی و جلوگیری از بروز مجدد این سوانح، نیازمندی های آموزشی برای کارکنان مرتبط تعریف گردید و نتیجه کار به واحد آموزش تحویل داده شد تا در جهت جلوگیری از بروز خطاها و سوانح مجدد، آموزش های اولیه و حین خدمت موردنیاز هر پست سازمانی داده شود.

 هم زمان با این فعالیت ها از من خواسته شد که در بخش برنامه ریزی راه آهن فعالیت کنم. دفتر بودجه آن زمان از دو گروه بودجه عمرانی و یک گروه تازه تأسیس جاری تشکیل شده بود. بودجه جاری تا قبل از آن بخشی از اداره کل مالی بود که به همت خانم اسدانی از آن منفک و به صورت پیشرفته درآمده بود. وقتی برنامه 5 ساله تدوین و تصویب شد، به من مأموریت داده شد که مصوبات برنامه 5 ساله را به طرح های عمرانی منتقل کنم. این فرایند 6 ماه طول کشید که با درخواست مدیرکل مربوطه  به آن دفتر منتقل شدم.

در آنجا گروه برنامه ریزی را طراحی و ایجاد کردم و به سمت کارشناس برنامه ریزی مشغول به کار شدم. بعدها دو گروه بودجه سرمایه ای و کنترل پروژه را هم در همان دفتر به راه انداختم. باید توضیح دهم که واحد برنامه ریزی نه تنها مسئول تجمیع برنامه های جاری(تحقیقاتی، پرسنلی، آموزشی، تشکیلاتی، تعمیراتی و ...) و همچنین کلیه طرحهای عمرانی مسافری و باری زیر بخش ریلی است، بلکه می بایست طرح های توسعه خطوط جدید را هم تدوین نماید. بدین ترتیب تنها واحدی است که  حوزه عمل آن در حد مدیر عامل راه آهن به عنوان مدیر تدوین برنامه در سطح زیربخش ریلی است. 

چالش های مدیریتی پس از انقلاب

محمودی در ارزیابی خود از دوره پس از انقلاب، می گوید: پس از انقلاب، بار تغییرات خیلی سنگین بود. با یک فرمان تمامی افراد باتجربه که سوابق کاری ۲۰ یا ۲۵ سال به بالا را داشتند، بازنشسته شدند. ندانم کاری، هرج ومرج، تمرکز شدید مدیریتی در تهران، تهدیدهای سیاسی، کسری شدید بودجه و مشکلات فرهنگی، همه و همه مدیریت را دشوار می کرد. در آن زمان شاید تعداد مهندسین در کل راه آهن کمتر از ۵۰ نفر بود.

وی به یکی از اشکالات مهم آن دوره اشاره می کند: وضع قوانین به ظاهر مردم گرایانه از یک طرف و سست شدن امر رعایت مقررات از طرف دیگر، نتیجه اش افزایش بی رویه تعداد پرسنل به ۴۲۰۰۰ نفر بود. اینجانب متوجه شدم که مدیران میانی با استفاده از یک نوع قرارداد تجدید اموال، اقدام به استخدام نفرات می کرده اند. در این هنگام تأمین هزینه های پرسنلی راه آهن بسیار دشوار شده بود. با هماهنگی قبلی آقای افشار، طی جلساتی که با حضور روسای ادارات نواحی در دفتر برنامه ریزی و بودجه برگزار شد، تمامی تعهدات نیروی انسانی از قراردادها لغو شد و توانستیم تعداد کارکنان را مجدداً به ۳۲۰۰۰ نفر برسانیم و بودجه راه آهن مجدداً متعادل شود.

میراث سیستم های رضاشاهی و عقب ماندگی ها

محمودی با نگاهی به تاریخ راه آهن می گوید: میراث سیستم های رضاشاهی در جاهای بسیاری از راه آهن که در آن ها تحولات اساسی صورت نگرفته، هنوز قابل مشاهده است. از جمله آن ها نظام آموزش است که اگر آموزش های اولیه و حین خدمت مشاغل سیروحرکتی را کنار بگذاریم، چیز قابل توجهی باقی نمی ماند.

وی به انتقاد از مأموریت های خارج از کشور اشاره می کند: مأموریت های خارج از کشور از گذشته های دور به عنوان یک امتیاز مالی انجام می شود، نه برای انجام کار یا آموزش حرفه ای. یک بار در سال ۱۳۶۴ نظام نامه مأموریت های حرفه ای را تهیه کردیم که بلافاصله توسط افراد ذی نفع به کناری نهاده شد.

یادم می آید برای یک دوره آموزشی تصدی جرثقیل های خریداری شده (مدل جدید) که از طرف شرکت سازنده در خارج برگزار می شد، از 11 نفر برگزیده، فقط 2 نفر متصدی و 2 نفر مرتبط با شغل مزبور در گروه اعزامی بودند. شغل بقیه افراد هیچ ربطی به آن دوره نداشت. در حالی که تعداد زیادی متصدی جرثقیل در مناطق راه آهن وجود داشتند که آن دوره می توانست برای خریدهای بعدی همان جرثقیل ها برای شان مفید باشد. من مدیران کم دانش و تخصصی را می شناختم که برای شرکت در همایش ها و  فعالیت های حرفه ای، ده ها بار به خارج سفر نموده و مرتباً حق متخصصین ذی ربط را پایمال می کردند.

پروژه تحقیقاتی زوریخ و سیاست عدم تمرکز

محمودی در حین انجام وظایف محوله، به پروژه تحقیقاتی زوریخ سوئیس درباره راه آهن ایران (که در سال ۱۳۵۵ انجام شده بود) برخورد کرد. او می گوید: کارشناسان سوئیسی به دو مطلب مهم اشاره کرده بودند: اول اینکه در راه آهن ایران سیستم بسیار متمرکزی وجود دارد و دوم اینکه فقط دیدگاه فنی-اداری بر راه آهن حاکم است و هیچ گونه دید تجاری در سیستم وجود ندارد.

این نکات کاملاً صحیح بود، چون قبل از انقلاب، راه آهن یک بنگاه دولتی بود، در نتیجه بودجه آن توسط دولت تأمین می شد و تمام تصمیمات مهم نیز توسط دولت گرفته می شد. بنابراین نیازی به درآمدزایی و دیدتجاری احساس نمی شد.

در مورد تمرکز سیستم اداری هم نظرشان کاملاً درست بود، به این صورت که تمام پرونده های کارکنان راه آهن که حدوداً 28000 نفر بودند، در تهران قرار داشت. به عنوان مثال فردی که در خرمشهر کار می کرد، پرونده اش در تهران بود.

ضمن اینکه فقط اداره کل مالی تهران مرکز هزینه بود و تمامی اسناد مالی در تهران به ثبت می رسید. برای حل این مسئله طرحی با عنوان "عدم تمرکز در اجرا و تمرکز در سیاست گذاری" ارائه دادم که از حمایت مدیرعامل برخوردار شد. لازم به توضیح است که زمینه های تمرکز در سیاست گذاری مدت ها بعد در اواخر دهه 80 و پس از مکانیزه شدن سیستم ها تا حدی فراهم شد.

این طرح عدم تمرکز در ابتدا با مخالفت های زیادی در بخش های اجرایی  مواجه شد که با پافشاری آقای افشار در سال 64 پیاده سازی آن شروع گردید. انتقال امورمالی و پرسنلی به واحدهای اجرایی و مناطق 3 تا 4 سال به طول انجامید.

در ابتدا برای اجرای این طرح، نیاز به خریداری تعدادی کامپیوتر و تا حدودی مکانیزه کردن سیستم ها در حد وسع آن زمان بود. سپس به تدریج امر انعقاد قراردادهای کوچک و متعاقباً متوسط به مناطق محول شد. با اینکارها اولاً از بی نظمی، زورگویی و کندی کارها که از ویژگی های نظام های بسیار متمرکز است، کاسته شد و از طرف دیگر سطح دانش کارکنان و اختیارات مدیران در ادارات مناطق ارتقاء یافت.

سیاست عدم تمرکز ابعاد وسیعی داشت. یکی از آن ها انتقال بخش باری از ایستگاه تهران به سایر نقاط به منظور تأمین ظرفیت مورد نیاز برای انجام امور صرفاً مسافری در آن بود. احداث کمربندی های آپرین- ملکی و آپرین- بهرام، در پی همین سیاست به اجرا درآمد.

پروژه های زیرساختی و صرفه جویی

محمودی به پروژه های متعدد زیرساختی اشاره می کند: تبدیل تراورس چوبی به بتنی پیش تنیده، تبدیل ریل های سبک رضاشاهی به ریل های سنگین، جوشکاری درزریل، احداث پل های زیرگذر و روگذر، دیوارکشی حریم خطوط راه آهن در حوزه های شهری، تطویل سکوهای مسافری، و اتصال برق ایستگاه ها به شبکه سراسری از جمله این پروژه ها بود.

در راه آهن چند برنامه بلند مدت طراحی و پیاده شد. اول از همه، برنامه بهبود خطوط و سازه ها بود. برای این کار 3 پروژه طولانی مدت و بسیار سرمایه بر شامل تبدیل تراورس چوبی به بتنی پیش تنیده، تبدیل ریل های سبک رضاشاهی به ریل های سنگین u33 و uic60 و همچنین جوشکاری درزریل پیش بینی و در اواسط دهه 60 توسط سازمان برنامه و بودجه به تصویب رسید. اما برای به تصویب رساندن پروژه ‍ هایی که در سطح کل شبکه ریلی و با آن حجم از سرمایه گذاری ها می بایست انجام شود، به دلیل مخالفت های کارشناسان سازمان برنامه و بودجه، نیاز به تلاش های زیادی بود. این برنامه حدود دو دهه به درازا کشید. پس از استفاده از مصالح سنگین، دیگر نگهداری خط به طریق دستی ممکن نبود و لذا دستگاه های گران بهای نگهداری مکانیزه خط خریداری و به کارگرفته شد.

وی در مورد صرفه جویی ها می گوید: از دوران برپایی راه آهن، برق ایستگاه های بین راهی به وسیله کارکرد ۲۴ ساعته موتور ژنراتورها تأمین می شد. با اتصال ایستگاه ها به شبکه سراسری برق، از هزینه های هنگفتی کاسته شد. همچنین سیستم ارتباطی ایستگاه ها از سیم های هوایی به کابل کواکسیال و سپس فیبر نوری ارتقاء یافت.

محمودی در پایان می گوید: امیدوارم نسل جدید فعالان راه آهن بتوانند این مسیر را با قدرت بیشتری ادامه دهند. صنعت ریلی ایران نیازمند مدیرانی است که هم تخصص داشته باشند و هم به آموزه های انسانی و اسلامی پایبند باشند. تجربه نشان داده که با کار صادقانه و پیگیری مستمر، می توان بر بسیاری از موانع غلبه کرد و راه آهن را به جایگاه واقعی خود در اقتصاد کشور رساند.

* این مصاحبه در سال 97 انجام شده است.

پروژه تاریخ شفاهی راه آهن ایران با ثبت روایت های پیشکسوتانی چون سید منصور محمودی، گامی ارزشمند در حفظ گنجینه نامشهود صنعت ریلی کشور محسوب می شود. از تدوین اولین برنامه پنج ساله توسعه پس از انقلاب تا سیاست عدم تمرکز و تحولات زیرساختی، این گفت وگو نشان دهنده تلاش های بی وقفه مدیران و کارکنان راه آهن برای ارتقای این صنعت حیاتی است. بسیاری از پروژه هایی که امروز زیرساخت اصلی راه آهن را تشکیل می دهند، حاصل همان دوران پرچالش دهه ۶۰ هستند.