◄ چرا راه آهن ایران با وجود شعارهای «جهش بزرگ» هنوز عقب است؟ روایت پایانی یک مدیر پیشکسوت - بخش چهارم

از فاصله چشمگیر میان رشد واقعی خطوط ریلی و اهداف سند چشم انداز، تا ماجرای پرفرازونشیب ساخت ساختمان مرکزی راه آهن و واگذاری جنجالی شرکت رجا؛ در بخش پایانی گفت وگوی «تین نیوز» با سید منصور محمودی، از مدیران باسابقه راه آهن ایران، او با صراحت از یکی از ریشه ای ترین مشکلات این صنعت پرده برمی دارد: عدم توازن میان سرمایه گذاری در «سخت افزار» (پروژه های فیزیکی) و نادیده گرفتن سه رکن دیگر توسعه _ داده، سیستم و نیروی انسانی متخصص.

به گزارش تین نیوز، این مصاحبه بخشی از پروژه پژوهشی «تاریخ شفاهی راه آهن ایران، فرازها و فرودها» است که با محوریت واحد تحقیق و توسعه گروه تایم و پشتیبانی رسانه ای تین نیوز اجرا می شود؛ تلاشی برای ثبت تجربه ها و روایت های دست اول مدیران و فعالان صنعت ریلی کشور به عنوان بخشی از حافظه ملی این حوزه. بخش پیش رو، آخرین قسمت از گفت وگوی چهاربخشی با سید منصور محمودی است.

 تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ روایتی از پستوی تصمیم گیری در راه آهن ایران: وقتی سیاست بر کارشناسی غلبه می کن

چرا رشد شبکه ریلی کشور از اهداف چشم انداز عقب مانده است؟

پیش از انقلاب اسلامی، شبکه ریلی کشور حدود ۴۵۰۰ کیلومتر خط داشت که در طول حدود ۳۸ سال بعد، به نزدیک ۱۱ هزار کیلومتر رسیده است؛ یعنی میانگین سالانه ای در حدود ۱۷۰ کیلومتر خط جدید. این در حالی است که سند چشم انداز ۱۴۰۴ رسیدن به ۲۵ هزار کیلومتر خط را هدف گذاری کرده بود.

برنامه های بلندمدت یا رؤیاهای مدیریتی؟

محمودی با اشاره به تجربه خود در تدوین برنامه های پنج ساله، توضیح می دهد که در یک مقطع، دفتر برنامه ریزی و بودجه بدون ارائه دلیل مشخصی از حضور در جلسات تدوین برنامه بلندمدت منع شد. به باور او، برنامه های میان مدت و بلندمدت نباید محل تحقق آرزوهای مدیریتی باشند، بلکه باید بر پایه قابلیت واقعی تأمین بودجه و توان اجرایی طراحی شوند. در مطالعات کلانی که خود او برای تعیین سهم نهایی ریل از حمل ونقل زمینی بین شهری انجام داده بود، به رقم های ۲۵ درصد برای بار و ۱۸ درصد برای مسافر رسیده بود؛ در حالی که به گفته او، سهم واقعی ریل در سال های اخیر یا کاهش یافته یا در بهترین حالت ثابت مانده است. او همچنین به رشد فزاینده خطوط لوله پس از انقلاب اشاره می کند که سهم جاده و ریل را از حمل زمینی کاهش داده است.

ماجرای ساخت ساختمان مرکزی راه آهن

از انبار متروکه تا پروژه ای عظیم

به روایت محمودی، پس از اختلاف وزیر و مدیرعامل وقت در سال ۶۱، راه آهن مجبور به ترک ساختمان ملکی خود در خیابان طالقانی و انتقال به ساختمان متروکه سازمان قند و شکر در میدان راه آهن شد؛ ساختمانی که اساساً برای انبار طراحی شده بود و برای پذیرش مهمانان داخلی و خارجی مناسب نبود.

دور زدن ممنوعیت ساخت وساز اداری

با وجود ممنوعیت احداث ساختمان های اداری جدید در سال ۷۷، پروژه ساختمان مرکزی با توجیه تأمین نقدینگی از محل فروش سایر ساختمان های اداری راه آهن پیش رفت. زمین موردنیاز پس از یک ونیم سال جست وجو خریداری و در سال بعد با خرید زمین مجاور، مساحت آن دو برابر شد. متراژ زیربنا نیز در دوره مدیرعامل بعدی از ۲۰ هزار به ۴۵ هزار متر افزایش یافت.

تأمین بودجه از مسیرهای غیرمتعارف

اعتبار اولیه پروژه از طریق فروش ساختمان های راه آهن و مجوزهای شورای اقتصاد (نخست ۳۵ میلیارد و سپس ۱۰۰ میلیارد ریال) تأمین شد، اما با افزایش قیمت زمین و مصالح، این منابع کافی نبود. محمودی توضیح می دهد که با تفکیک بخشی از پروژه به عنوان «طرح عمرانی آموزشی» مستقل _ با این استدلال که این بخش برای مرکز آموزش راه آهن است و کل پروژه تنها از منابع داخلی سازمان تأمین مالی می شود _ نیاز به کسب مجوز مجدد از شورای اقتصاد را دور زد.

چانه زنی با شهرداری و تهدیدهای بعدی

مطالبه اولیه شهرداری برای صدور جوازهای ساخت، ۱۲۰۰ میلیارد ریال بود که با پیگیری و همکاری با معاونت عمرانی شهرداری، به ۱۲۰ میلیارد ریال کاهش یافت؛ بخشی از این مبلغ نیز از محل عقب نشینی اراضی راه آهن و واگذاری یک قطعه زمین تسویه شد. در شش سال بعد، تقریباً نیمی از بودجه سرمایه ای راه آهن صرف این پروژه شد. به گفته محمودی، حتی در مراحل پایانی، تلاش هایی برای واگذاری این ساختمان و بازگشت به مقر قبلی، و بعدتر برای انتقال کارکنان به شهرستان ها صورت گرفت که هر دو با تلاش مدیریت وقت خنثی شد.

واگذاری جنجالی شرکت رجا

محمودی این بخش را با اشاره ای کلی تر به رویکرد دولت های نهم و دهم در واگذاری اموال دولتی آغاز می کند: به گفته او، دارایی های راه آهن در شرکت های حمل ونقل ریلی (عمدتاً واگن های باری) با یک مصوبه فروخته شد، بدون آنکه درآمد حاصل صرف سرمایه گذاری مجدد در راه آهن شود.

واگذاری رجا بابت بدهی به تأمین اجتماعی

در اسفندماه سال ۹۰، مصوبه ای برای واگذاری شرکت رجا بابت بدهی های دولت به سازمان تأمین اجتماعی صادر شد. یکی از چالش های اصلی این فرایند، دشواری محاسبه دقیق دارایی های رجا بود؛ چراکه نظام مالی پیچیده ای بر نحوه انتقال مالکیت ناوگان از منابع عمومی به راه آهن حاکم بود که گاه تا ۱۵ سال به طول می انجامید.

عواقب یک تعهد غیرقانونی

به گفته محمودی، مدیرعامل پیشین رجا در اقدامی که او آن را غیرقانونی توصیف می کند، تعهدی سی ساله برای استفاده رایگان سرمایه گذاران بخش مسافری از لوکوموتیوها داده بود؛ تعهدی که نه در اختیار قانونی مدیریت رجا بود و نه حتی همه لوکوموتیوهای موردنظر متعلق به این شرکت بودند. در پی این واگذاری و اختلافات مدیریتی، تصمیم انتقال رؤسای قطارهای مسافری به راه آهن نیز گرفته شد؛ اقدامی که به گفته او برخلاف رویه متعارف جهانی بود و بار مالی و اجرایی سنگینی ایجاد کرد.

بحران واقعی؛ عدم توازن در چهار رکن توسعه

بخش پایانی گفت وگو به یکی از مهم ترین تحلیل های محمودی اختصاص دارد: توسعه پایدار هر سازمان مستلزم رشد هم زمان چهار عامل است _ داده ها (اطلاعات خام و پردازش شده)، سیستم ها و روش ها ، نیروی انسانی متخصص و پروژه های فیزیکی. مدیران راه آهن همواره تمرکز خود را بر رکن چهارم (پروژه های قابل افتتاح و روبان بری) گذاشته اند، چون سه رکن دیگر دشوارتر، کاربرتر و کمتر قابل نمایش عمومی هستند؛ در حالی که غفلت از آن ها در عمل به ترمزی برای کل توسعه تبدیل می شود.

چرا شعارهای «جهش بزرگ» معمولاً بی نتیجه اند؟

محمودی با نگاهی انتقادی یادآوری می کند که در ۶۰ سال اخیر، راه آهن برخلاف بسیاری از بخش های اقتصادی دیگر کشور، از رشد متناسب برخوردار نبوده و برخی مدیرانی که با شعارهایی چون «انقلاب بزرگ» یا «جهش بزرگ» وارد این سازمان شدند، در عمل کمترین میزان رشد را در دوره مدیریت خود ثبت کرده اند.

اولویت بندی پروژه ها؛ «خوب بودن» کافی نیست

او تأکید می کند که در انتخاب پروژه های توسعه، پنج معیار _ کاهش مصرف و هزینه در کنار افزایش بهره وری، درآمد و رفاه _ باید مبنای تصمیم گیری باشند و صرفاً «خوب بودن» یک طرح، بدون آنکه «بهترین» گزینه موجود باشد، برای شروع اجرای آن کافی نیست؛ رویه ای که به گفته او در عمل بهره وری سرمایه ملی را به شدت کاهش می دهد.

بودجه ریزی عملیاتی؛ اصلاحی که نیمه کاره ماند

محمودی به تلاش ناکام برخی مسئولان برای جایگزینی نظام بودجه ریزی سنتی (مبتنی بر مواد هزینه) با بودجه ریزی عملیاتی _ که در آمریکا و اروپا با موفقیت اجرا شده _ اشاره می کند. به گفته او، اگرچه این رویکرد در قانون برنامه پنج ساله به تصویب رسید، اما در عمل با قانون محاسبات عمومی در تعارض قرار گرفت و طرفداران رویه قدیمی غالب شدند. او یادآوری می کند که در دوره مدیریت خود در راه آهن، با استفاده از یک نرم افزار داخلی تلاش شد هر دو سیستم به طور هم زمان پیاده سازی شود تا الزامات دیوان محاسبات و سازمان برنامه و بودجه هم زمان پاسخ داده شود.

فقر اطلاعاتی در تصمیم گیری های توسعه خطوط

به گفته محمودی، در سال های نخست پس از انقلاب، نبود نظام منسجم آمار، مطالعات و گزارش عملکرد، تصمیم گیری درباره احداث خطوط جدید را با چالش جدی مواجه کرده بود. او تأکید می کند که کشورهای در حال توسعه معمولاً کمبود منابع ندارند، بلکه منابع موجود را در پروژه های کم بازده هزینه می کنند. به گفته او، با تشکیل شرکت مشاوره ای «مترا» و تخصیص بودجه برای مطالعات مقدماتی طرح های توسعه در برنامه پنج ساله اول، تلاش شد پیش از احداث هر خط جدید، اطلاعات کافی در اختیار تصمیم گیرندگان قرار گیرد.

پرسش پایانی؛ پست قائم مقامی در راه آهن

در پاسخ به پرسشی درباره ضرورت وجود پست قائم مقام در ساختار مدیریتی راه آهن، محمودی توضیح می دهد که این پست زمانی ضروری می شود که مدیرعامل ترجیح دهد بیشتر بر برنامه های کلان و راهبردی تمرکز کند و کارهای اجرایی و درون سازمانی را به فرد دیگری بسپارد؛ رویکردی که او آن را با روش مدیریتی دکتر دادمان، از مدیران پیشین راه آهن، مرتبط می داند.

بخش پایانی این گفت وگو تصویری روشن از یکی از الگوهای تکرارشونده در تاریخ راه آهن ایران ارائه می دهد: تمرکز بر پروژه های فیزیکی قابل نمایش، به قیمت غفلت از زیرساخت های نرم تر مانند داده، سیستم های مدیریتی و نیروی انسانی متخصص. به باور محمودی، همین عدم توازن، ریشه اصلی فاصله میان اهداف بلندپروازانه اسناد بالادستی و واقعیت کند رشد شبکه ریلی کشور است.

* این مصاحبه در سال 97 انجام شده است.

پروژه تاریخ شفاهی راه آهن ایران با ثبت روایت های پیشکسوتانی چون سید منصور محمودی، گامی ارزشمند در حفظ گنجینه نامشهود صنعت ریلی کشور محسوب می شود. از تدوین اولین برنامه پنج ساله توسعه پس از انقلاب تا سیاست عدم تمرکز و تحولات زیرساختی، این گفت وگو نشان دهنده تلاش های بی وقفه مدیران و کارکنان راه آهن برای ارتقای این صنعت حیاتی است. بسیاری از پروژه هایی که امروز زیرساخت اصلی راه آهن را تشکیل می دهند، حاصل همان دوران پرچالش دهه ۶۰ هستند.