نقدینگی؛ سیستم گردش خون در عملیات پروازی و فرودگاهی

خلیل الله معمارزاده:  اکنون زمان آن رسیده که از مرحله توصیف بحران به مرحله طراحی پاسخ و ساختن یک چارچوب تاب آور مالی برای صنعت هوانوردی ایران بپردازیم. نقدینگی نه صرفاً به عنوان یک شاخص حسابداری، بلکه به مثابه یک سیستم گردش خون در عملیات پروازی و فرودگاهی، باید به صورت علمی، هوشمندانه و آینده نگر مدیریت شود.

نخستین گام، پایش و پیش بینی جریان های نقدی است. این کار مستلزم ثبت دقیق ورودی ها و خروجی های نقدی، تفکیک منابع و مصارف به تفکیک هفتگی، ماهانه و فصلی، و تحلیل روندها بر اساس تقویم عملیاتی پروازها، نوسانات ارزی، فصول اوج سفر و سیاست های دولتی است. بدون تصویری شفاف و روزآمد از وضعیت مالی، تصمیم گیری صحیح ناممکن خواهد بود.

دوم، تعیین سطح بهینه نقدینگی ذخیره شده است. نمی توان همه نقدینگی را صرف پرداخت ها کرد و نباید همه را بلوکه کرد. ابزارهایی مانند حساب های Reserve برای پوشش شوک های عملیاتی، حساب های جاری عملیاتی برای پرداخت های روزمره، و Lock Box برای جمع آوری و اولویت بندی تخصیص وجوه، می توانند ساختاری منظم و پیش بینی پذیر به جریان پولی بدهند.

سوم، بهره گیری از ابزارهای تحلیلی دیجیتال و داشبوردهای مدیریتی لحظه ای است. شرکت هایی که هنوز بودجه بندی نقدی دستی یا صرفاً حسابداری سنتی دارند، در مواجهه با بحران نقدینگی همیشه چند قدم عقب هستند. پیاده سازی سیستم های هوشمند پیش بینی جریان وجوه نقد، هشدار زودهنگام نسبت به کمبود منابع و پیشنهاد تخصیص مجدد منابع در زمان واقعی، یک الزام است نه انتخاب.

چهارم، در چنین نظامی باید هزینه ی تأخیر در پرداخت ها، چه به کارکنان، چه به پیمانکاران، و چه به نهادهای حاکمیتی، به درستی اندازه گیری شود. تعویق پرداخت حقوق ممکن است از نظر حسابداری صرفه جویی تلقی شود، اما از نظر منابع انسانی، اعتماد سازمانی و بهره وری عملیاتی، می تواند گران ترین تصمیم باشد. طراحی شاخص هایی مانند نرخ فرسایش سرمایه انسانی و هزینه پنهان بی ثباتی عملیاتی باید در این مدل لحاظ شود.

در مجموع، یک نظام مدیریت نقدینگی هوشمند و دینامیک باید پاسخ گوی سه نیاز کلیدی باشد:

۱. بقا در بحران،

۲. تداوم عملیات با ثبات،

۳. ایجاد زیرساختی برای جذب منابع ارزان قیمت و هوشمند در آینده.

* خلیل الله معمار زاده (محمد معمار) کارشناس هوانوردی