◄ در شرایط عدم قطعیت چگونه برنامه ریزی و تصمیم گیری کنیم؟

در مقایسه با گذشته نزدیک‌،  امروز در میان عدم اطمینان ها و عدم قطعیت های بی سابقه ای زندگی می کنیم. بروز حوادث مکرر و اخیرترین و فراگیرترین آن بحران کرونا نشان داد دیگر نمی توانیم صرفا به ابزارهای فعلی خود در تدوین استراتژی ها و برنامه ریزی ها تکیه کنیم. تمرکز بر روش های فعلی و آموخته شده تحلیلی در حوزه برنامه ریزی نه تنها از شخص ما یا سازمان ما و یا کشور ما در برابر تهدیدها نمی تواند دفاع موثری را داشته باشد بلکه حتی فرصت های مثبتی را که این عدم اطمینان ها می توانند به طور بالقوه برای مان ایجاد کنند، نادیده می گیرند و ما بر اساس غریزی بر روش های قبلی خود به طور غیر خلاقانه اصرار کرده و در برابر تغییرات‌، انعطاف پذیری های مقتضی را به مانند طبیعت به شکلی ارگانیک‌، انجام نمی دهیم.

صرفا به برنامه ریزی های تحلیلی که مبتنی بر تجزیه هستند تمرکز می کنیم و با تفکر تحلیلی همگرا سیستم را به صورت صرفا مکانیکی و ریاضی می نگریم و غفلت می کنیم که دنیای طبیعی بیرون ما بر اساس تقسیم بندی علوم تفکیک و تجزیه نشده اند و ما در کنار این تفکر تحلیلی همگرا، نیاز به یک تفکر و نگرش سیستمی نیز برای تفکر خلاقانه واگرا و سنتزی در کنار تفکر تحلیلی، نیاز داریم.  

در مواجهه با عدم قطعیت ها ما نیاز به تفکرات زیرکانه و خلاقانه تری در کنار تفکرات تحلیلی - تجزیه ای خود نیاز داریم تا بتوانیم درباره آینده سناریو نویسی هوشمندانه تری داشته باشیم و با روش های هیبریدی هر سناریو و گزینه را ارزش گذاری کرده و با فهم منطق تئوری بازی ها برای ایجاد احتمالات نسبی هر یک از نتایج و سنجش ریسک‌ها و بازده استراتژی‌ های جایگزین‌، نقشه های پویایی را طراحی کنیم.

در این مسیر‌، ناچار هستیم از مدل های برنامه ریزی استراتژیک و حتی مدل های مدیریت استراتژیک عبور کرده و در کنار مدل های قبل، به مدل های تفکر و خِرَد استراتژیک برسیم و در کنار چرخه مسلم PDCA برنامه ریزی‌، اجرا‌، کنترل و تحلیل به طرز حیرت انگیزی به مدل برآمده از دفاع مقدس ایران‌، یعنی حرکت‌، یادگیری و جهت گیری و برنامه ریزی غلتان برسیم. دنیای امروز ثابت کرد، وقتی شما در زمان T برنامه ریزی می کنید برای اجرا در زمان T+A اصولا و گاهی ناگهان به مانند این اپیدمی کرونا یا آب و هوای رعد آسا با شرایط دیگری مواجه هستید که ممکن است آن برنامه طرحی شده در زمان T کارآیی و اثربخشی را برای زمان T+A نه تنها نداشته باشد بلکه حتی منجر به شکست گردد.

این عدم اطمینان ها در آینده  بیشتر و شدیدتر خواهد بود. خطر این است که این تلاطم های عدم قطعیت شدید‌، مدیران را به طور غریزی وادار می کند که عدم قطعیت ها را به شکلی دوتایی و صفر و یکی ببینند تا تصور کنند که جهان یا قطعی است و قابل پیش بینی و یا نامشخص، و کاملاًغیرقابل پیش بینی. 

فرآیندهای برنامه ریزی یا بودجه بندی سرمایه که به پیش بینی های نقطه ای نیاز دارند، مدیران را مجبور می کند تا عدم قطعیت های اساسی را در جریان های نقدی خود پنهان کنند.  چنین سیستم هایی به وضوح مدیران را مجبور می کنند عدم اطمینان را دست کم بگیرند تا یک مورد قانع کننده برای استراتژی خود ایجاد کنند.

 دست کم گرفتن عدم قطعیت می تواند به استراتژی هایی منجر شود که نه از تهدیدها دفاع می کنند و نه از فرصت هایی که سطوح بالاتر عدم اطمینان ممکن است به دست آورند، استفاده کنند.  در یکی از عظیم‌ ترین دست کم‌گرفتن‌ ها در تاریخ کسب‌ و کار، کنت اچ. اولسن، رئیس وقت شرکت تجهیزات دیجیتال، در سال 1977 اعلام کرد «هیچ دلیلی وجود ندارد که هیچ فردی در خانه خود رایانه داشته باشد».  انفجار در بازار رایانه های شخصی در سال 1977 اجتناب ناپذیر نبود، اما مطمئنا در محدوده احتمالاتی بود که کارشناسان صنعت در آن زمان در مورد آن بحث می کردند.

از سوی دیگر، فرض اینکه جهان کاملا غیرقابل پیش‌ بینی است، می‌ تواند مدیران را وادار کند که سختگیری تحلیلی فرآیندهای برنامه‌ ریزی سنتی خود را به کلی کنار بگذارند و تصمیمات استراتژیک خود را بر اساس غریزه درونی قرار دهند.  این رویکرد «فقط انجامش بده» به استراتژی‌، می‌ تواند موجب شود مدیران با اطلاعات نادرست روی محصولات یا بازارهای نوظهور شرط‌ بندی کنند که منجر به حذف و متلاشی شدن شود. اینجا، کسانی که در اوایل دهه 1980 در بانکداری خانگی سرمایه گذاری کردند، بلافاصله به ذهن می رسند.

مدیران ریسک گریز که فکر می کنند در محیط های بسیار نامطمئن هستند، به غرایز درونی خود اعتماد ندارند و از فلج تصمیم گیری رنج می برند.  آنها از اتخاذ تصمیمات استراتژیک حیاتی در مورد محصولات، بازارها و فناوری هایی که باید توسعه دهند اجتناب می کنند. آنها در عوض بر مهندسی مجدد، مدیریت کیفیت، یا برنامه های کاهش هزینه داخلی تمرکز می کنند. اگرچه این برنامه ها با ارزش هستند، اما جایگزینی برای استراتژی نیستند.

اتخاذ تصمیمات استراتژیک صحیح و منظم در شرایط عدم قطعیت نیاز به رویکرد متفاوتی دارد که از این دیدگاه دوتایی و صفر و یکی خطرناک اجتناب کند.  به ندرت پیش می آید که مدیران کاملا درک نمایند هیچ چیز از ارزش و اهمیت داشتن لااقل دیدگاه استراتژیک، حتی در نامطمئن ترین محیط ها  نمی کاهد.

بنابراین، آنچه در ادامه می آید، چارچوبی برای تعیین سطح عدم قطعیت پیرامون تصمیمات استراتژیک و برای تطبیق استراتژی با این عدم قطعیت است.  هیچ رویکردی نمی‌ تواند چالش‌ های عدم قطعیت را از بین ببرد، اما این روش، راهنمایی‌ های عملی را ارائه می‌ دهد که منجر به تصمیم‌های استراتژیک آگاهانه‌ تر و مطمئن‌ تر می‌ شود.

 پنج سطح عدم قطعیت

حتی نامطمئن ترین محیط های تجاری حاوی اطلاعات استراتژیک مرتبط زیادی هستند.  امکان شناسایی روندهای واضح، مانند جمعیت شناسی بازار، تقاضاهای بالقوه برای محصولات یا خدمات آینده از این دست نمونه ها هستند. دوم آنکه‌، معمولا مجموعه‌ ای از عوامل وجود دارند که در حال حاضر ناشناخته هستند، اما در واقع قابل شناخت هستند که در صورت انجام تجزیه و تحلیل درست، می‌ توان آنها را شناخت.  ویژگی‌ های عملکردی برای فناوری‌ های فعلی، کشش‌ های تقاضا برای دسته‌ های باثبات خاصی از محصولات و برنامه‌ های توسعه ظرفیت رقبا متغیرهایی هستند که اغلب ناشناخته هستند، اما کاملا ناشناخته نیستند.

عدم قطعیتی که پس از انجام بهترین تحلیل ممکن باقی می‌ ماند، همان چیزی است که ما آن را «عدم قطعیت باقیمانده» می‌ نامیم، برای مثال، نتیجه یک بحث نظارتی جاری یا ویژگی‌ های عملکرد یک فناوری که هنوز در حال توسعه است.  اما اغلب، حتی در مورد آن عدم قطعیت های باقیمانده نیز می توان اطلاعات زیادی داشت.  در عمل، دریافتیم که عدم قطعیت باقیمانده ای که بیشتر تصمیم گیرندگان استراتژیک با آن مواجه هستند در یکی از پنج سطح عمده قرار می گیرد:

 سطح 1: آینده به اندازه کافی روشن‌،  در سطح 1، مدیران می توانند یک پیش بینی قابل قبول و شفافی از آینده ایجاد کنند که به اندازه کافی برای توسعه استراتژی و برنامه ریزی دقیق باشد.

 سطح 2: آینده های جایگزین‌،  در سطح 2، آینده را می توان به عنوان یکی از معدود نتایج جایگزین یا سناریوهای مجزا توصیف کرد. تجزیه و تحلیل نمی تواند مشخص کند که کدام نتیجه رخ خواهد داد، اگرچه ممکن است به تخمین توابع توزیع احتمالات کمک کند.

بسیاری از کسب و کارهایی که با تغییرات عمده نظارتی یا قانونی مواجه هستند با عدم قطعیت سطح 2 روبرو هستند.

 سطح 3: طیفی از آینده‌، در سطح 3، طیفی از آینده های بالقوه را می توان شناسایی کرد.

این محدوده توسط تعداد محدودی از متغیرهای کلیدی تعریف می‌شود، اما نتیجه واقعی ممکن است در هر نقطه‌ای در امتداد یک زنجیره محدود شده توسط آن محدوده باشد. به همین دلیل سناریوهای گسسته طبیعی وجود ندارد.

شرکت‌ هایی که در صنایع نوظهور یا وارد بازارهای جغرافیایی جدید هستند، اغلب با عدم قطعیت سطح 3 روبرو هستند.

 سطح 4: ابهام واقعی‌، در سطح 4، ابعاد متعدد عدم قطعیت برای ایجاد محیطی که عملا پیش‌ بینی آن غیرممکن است، در تعامل هستند.  برخلاف موقعیت‌ های سطح 3،دامنه پیامدهای بالقوه را نمی توان شناسایی کرد، چه رسد به تولید سناریوهایی در آن محدوده.  حتی ممکن است نتوان همه متغیرهای مرتبطی که آینده را تعریف می‌ کنند، حتی پیش‌ بینی کرد.

 موقعیت‌های سطح 4 بسیار نادر هستند و به مرور زمان به سمت یکی از سطوح دیگر مهاجرت می‌کنند.  با این وجود، آنها وجود دارند. شرکت‌ هایی که در سال 1992 سرمایه‌ گذاری‌ های بزرگی را در روسیه پس از فروپاشی نظام کمونیستی انجام داده بودند، با عدم قطعیت سطح 4 مواجه بودند.  آنها نمی‌ توانستند قوانین یا مقررات بالقوه‌ ای را که بر حقوق مالکیت و معاملات حاکم است، ترسیم کنند.

این عدم اطمینان مرکزی با عدم اطمینان بیشتر در مورد دوام زنجیره تامین و تقاضا برای کالاها و خدمات مصرفی که قبلا در دسترس نبودند، می توانستند ترکیب شوند و با ترکیب شوک هایی دیگر مانند یک ترور سیاسی کل سیستم را به سمت نتایج کاملا پیش بینی نشده سوق دهند.

 این مثال‌ ها نشان می‌ دهند تصمیم‌ های استراتژیک چقدر می‌ توانند در سطح 4 دشوار باشند، اما بر ماهیت گذرای آنها نیز تاکید می‌ کنند. ثبات سیاسی و نظارتی بیشتر تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای روسیه را به مشکلات سطح 3 برای اکثر صنایع امروزی تبدیل کرده است.

 سطح 5 : ابهام فراگیر و طولانی‌، این سطح از عدم قطعیت بالاترین سطح ممکن تجربه شده فعلی در عصر کروناست که گذرا نیست و اصولا برای مدیریت آن باید قواعد بازی را تغییر داد و شیفت پارادایم داشت. مکنزی این پارادایم را لزوم تحول دیجیتال معرفی کرده است.

* کارشناس هوانوردی