مدیریت نقدینگی در شرکت های هواپیمایی ایران و مدیریت ناوگان هوایی
در افق بلند مدت که دوره های سالانه را در بر می گیرد، تمرکز باید بر هماهنگی ظرفیت ناوگان با مسیرهای هدف ترجیحا با افزایش فرکانس، قراردادهای تعمیراتی، تعیین مسیر ورود و خروج هواپیماها از سرویس و پیش بینی نقاط پیک تقاضا باشد.
در صنعت هوانوردی ایران، که زیر فشار هم زمان تحریم های بین المللی، محدودیت های تأمین مالی، فرسودگی ناوگان و نوسانات شدید اقتصادی، سیاسی و مدیریتی قرار دارد، حوزه مدیریت ناوگان هوایی از یک موضوع صرفاً فنی به یک اهرم کلیدی برای بقاء و احیای نقدینگی شرکت های هواپیمایی تبدیل شده است. برخلاف تصور رایج، بخش عمده ای از بحران های نقدینگی نه در این عوامل خارج از کنترل شرکت های هواپیمایی ایران، بلکه در ساختاری پرهزینه، ناهماهنگ و بعضاً سنتی برنامه ریزی و نگهداری ناوگان آنها نهفته است. به ویژه آنکه طبق برآوردها، بیش از ۴۰ درصد از هزینه های مستقیم عملیاتی (DOC) شرکت های هواپیمایی در ایران مربوط به تعمیر و نگهداری است که سهم عمده ی آن نیز به موتور اختصاص دارد.
برای مواجهه با این واقعیت تلخ، یک باز مهندسی کامل در نگاه به مدیریت ناوگان ضروری است. این باز مهندسی در کنار منطق های نوین MSG مبتنی بر RCM و رویکردهای IVHM، باید بر پایه منطق پنج گانه افق های زمانی در برنامه ریزی ناوگان طراحی شود.
در افق راهبردی (Strategic Planning)، هر شرکت هواپیمایی ایرانی باید جهت گیری کلان خود را برای پنج تا ده سال آینده مشخص کند: ساختار ناوگان ایده آل، نوع هواپیماهای هدف، مدل های مالکیت و تأمین مالی، سطح همگنی ناوگان و حتی راهبرد خروج از هواپیماهای پرهزینه و قدیمی. در فضای ایران، دسترسی مستقیم به هواپیماهای نو تقریباً مسدود است و از دیدگاه مدیریت دارایی نیز کسب هواپیماهای زیر ۷ سال عقلایی نیست و لذا برنامه ریزی استراتژیک باید با رویکرد واقع گرایانه بر محور حفظ میانگین بهینه عمر یعنی بین ۱۰ تا ۲۰ سال، مشارکت در تملک هواپیما با نهادهای مالی داخلی یا اشتراکی Fractional Ownership، استفاده از مدل های منعطف مبتنی بر ساعت پروازی (PBH) و مشارکت دولت در تأسیس نهاد لیزینگ (واسپاری) دولتی جهت ایجاد بازار دارایی ارزی و جذب نقدینگی های داخلی با تضامین دولتی از محل آزادسازی نرخ سوخت یارانه ای هواپیماها و عوارض مالیاتی بازتعریف شود.
در افق بلندمدت (Long-Term Planning) که دوره های سالانه را در بر می گیرد، تمرکز باید بر هماهنگی ظرفیت ناوگان با مسیرهای هدف ترجیحا با افزایش فرکانس، قراردادهای تعمیراتی، تعیین مسیر ورود و خروج هواپیماها از سرویس و پیش بینی نقاط پیک تقاضا باشد. در شرایطی که شرکت های ایرانی اغلب دچار بحران نقدینگی مقطعی هستند، تأخیر در پرداخت به شرکت های MRO داخلی باعث انباشت هواپیماهای زمین گیر شده و همین زمین گیری ها نیز مجدداً به کاهش درآمد و انقباض بیشتر نقدینگی منجر می شود. راهکار در این سطح آن است که شرکت ها، زمان بندی سالانه ی چک های سنگین را با تحلیل تقویم تقاضا (Low & High Seasons) هم راستا کنند و از مکانیزم های تشویقی و بازدارنده در قراردادهای تعمیراتی برای تحویل به موقع استفاده کنند. هر چند سازمان هواپیمایی کشوری به عنوان نهاد رگولاتوری صنعت هوانوردی بهتر است با توجه به پتانسیل های داخلی نسبت به گسترش بازار تعمیر و نگهداری و شرکت های MRO سیاست های تشویقی را جهت رقابت بهتر دنبال نماید.
افق میان مدت (Mid-Term Planning) که بر بازه 6 ماهه تمرکز دارد، ناحیه طلایی کنترل هزینه در ناوگان است. در این سطح، تحلیل داده های قابلیت اطمینان (Reliability) و نرخ خرابی، اولویت بندی ناوگان برای بهره برداری یا تعمیر، بازتخصیص مسیرها و تنظیم یوتیلیزیشن های بهینه و ... بیشترین اثر را در کاهش هزینه های عملیاتی دارند. اهمیت این افق در صنعت ایران دوچندان است، زیرا انبار قطعات فنی هم معمولاً دچار عدم توازن و نوسان شدید موجودی یا بی توجهی به Work orderها است و تصمیم گیری به موقع درباره تخصیص منابع کمیاب در این افق و همراهی کامل بخش تدارکات فنی می تواند مانع از ورود بدون برنامه هواپیماها به وضعیت AOG شود.
در افق کوتاه مدت (Short-Term Planning) که شامل برنامه ریزی فصلی و ماهانه است، نیاز به هماهنگی کامل بین تیم فنی، عملیات پرواز و بازرگانی آشکار می شود. اغلب شرکت های ایرانی به دلیل فقدان یکپارچگی بین جدول پروازی و وضعیت واقعی ناوگان، ناچار به لغو یا تأخیر در پروازها می شوند، که این مسئله هم باعث کاهش درآمد می شود و هم به اعتماد بازار ضربه می زند و هم با توجه به مشخص نبودن رجیستر هر خط پروازی با یک حداقل اطمینان، برنامه ریزی های کرو و بازرگانی را مختل می نماید که هزینه های سرسام آوری را به صورت پنهان به شرکت های هواپیمایی ایرانی تحمیل می نماید.
راهکار پیشنهادی این است که برنامه ریزی کوتاه مدت، با استفاده از سامانه های نرم افزاری پیش بینی وضعیت فنی، برنامه های نگهداری لاین (Line Maintenance)، تحلیل Timetable طراحی شده و تحلیل مهندسی اطلاعات لاگ های فنی هواپیماها (ATL) در بخش CAMO (با پیش شرط ثبت صحیح) به صورت پویا بازنگری شود.
و در نهایت، در افق عملیاتی (Operational Planning) که به روزها، هفته ها و حتی ساعت ها مربوط است، هر تصمیم فنی می تواند مستقیماً بر نقدینگی اثر بگذارد. هر ساعت زمین گیری هواپیما، زیان خالص است. در این سطح، وجود مرکز تصمیم گیری سریع MCC در OCC با دسترسی لحظه ای به داده های فنی، موجودی انبار، وضعیت پروازها و شرایط جوی، امکان تخصیص مجدد Reallocation یا زمان بندی مجدد Rescheduling سریع ناوگان، بازیابی Recovery برنامه ها، برنامه جایگزین برای پرواز لغو شده، و حتی انتخاب بهینه تغییر مسیرها یا تخصیص مجدد پروازها را فراهم می آورد.
به طور کلی، اگر مدیریت ناوگان به عنوان یک چرخه ی یکپارچه، داده محور و وابسته به تصمیم سازی در پنج افق زمانی مبتنی بر منطق های نوین MSG دیده شود و برنامه های تعمیر و نگهداری مبتنی بر قابلیت اطمینان RCM در شرکت های هواپیمایی ایران جدی تر گرفته شوند، آن گاه می توان گفت که شرکت هواپیمایی ابزارهای قدرتمندی برای کنترل بحران نقدینگی خود در اختیار دارند، ابزاری که نه با تزریق فوری پول، بلکه با تصمیمات هوشمند، تدریجی و ساختاری، امکان احیای مالی و عملیاتی را فراهم می کند. آنچه اکنون شرکت های هواپیمایی ایران به آن نیاز دارند، نه صرفاً منابع جدید، بلکه «تغییر دیدگاه» به مدیریت ناوگان است: از یک واحد اجرایی صرف، به یک محور کلیدی بقاء مالی در عصر رکود و تحریم.
