◄ راز موفقیت ایرلاین های موفق دنیا چیست؟

معمولاً تصور می شود هدف یک شرکت هواپیمایی که ما به نام ایرلاین Airline می شناسیم، ارائه خدمات حمل و نقل و مدیریت سفر به مسافران است، در حالیکه هدف ریشه ای، ارائه خدمات مدیریت ریسک و مدیریت سرمایه به سرمایه گذاران است. پرواز در این نگاه، خروجی نهایی و آنچه دیده می شود است، اما مسئله اصلی مدیریت نقدینگی، بازده سرمایه و تاب آوری در برابر بحران هاست.

به همین دلیل، معمولا شرکت های هواپیمایی موفق در قالب هلدینگ یا گروه متشکل از بخش های همگون و ناهمگون مکمل فعالیت می کنند و ایرلاین را به عنوان بخشی از یک کل در یک پورتفولیوی دارایی ها و جریان های درآمدی مدیریت می کنند تا ریسک توزیع شود و تاب آوری افزایش یابد؛ زیرا صنعت هوانوردی ذاتا در برابر شوک هایی مثل بحران های اقتصادی، نوسان سوخت، محدودیت های سیاسی، تنش های امنیتی و ژئوپلیتیکی، مشکلات آب و هوایی و حتی پاندمی ها بسیار آسیب پذیر است.

برای مثال Lufthansa Group با ترکیب چند ایرلاین و کسب و کارهای تعمیرات و خدمات، یا International Airlines Group با برندهای مختلف در اروپا، دقیقاً همین منطق تنوع بخشی و افزایش تاب آوری را اجرا می کنند. در آسیا نیز Singapore Airlines Group با برند کم هزینه Scoot و Qantas Group با Jetstar، چرخه های رکود و رونق را در دو مدل متفاوت متعادل می کنند.

Ryanair به ویژه با استفاده گسترده از Hedging سوخت و مدل هزینه بسیار پایین، توانسته در دوره های نوسان شدید قیمت انرژی، مزیت رقابتی و ثبات نقدینگی خود را حفظ کند.

در مقابل، Turkish Airlines با توسعه شبکه هاب در استانبول، عملاً یک مدل شبکه ای جهانی ایجاد کرده که از طریق تنوع مقاصد و اتصال بین قاره ای، ریسک تقاضا را در سطح جغرافیایی به صورت Leg-based پخش و مدیریت می کند و امروز یکی از گسترده ترین شبکه های پروازی جهان را در اختیار دارد.

حتی در مدلی دیگر، با پیش بینی گران شدن سوخت و غیراقتصادی شدن پروازهای منطقه ای، American Airlines جالب است که شرکت حمل و نقل جاده ای American Landline را با اتوبوس های VIP به عنوان بازوی مکمل در اختیار گرفته است.

برخی شرکت های هواپیمایی دیگر از بازار اجاره ناوگان یا موتورها سود می برند. برخی نیز در پرتفوی خود هتل ها، شبکه توزیع آنلاین بلیط، یا حتی تجارت قطعات و پارت های حیاتی یا کارکرده (USM) را توسعه داده اند و در شرایط تحریمی یا محدودیت ها و انسدادهای لجستیکی، از طریق قیمت گذاری های خاص مانند AOG Surcharge برای خودشان ارزش افزوده های سرشار جانبی ایجاد می کنند. برخی دیگر از شرکت های هواپیمایی هم خود وارد بازرگانی کالاهای Cargo شده اند و نقدینگی و سود بازرگانی سرشاری را از کالاهای حیاتی به چنگ می آورند. 

حتی در سطح سرمایه گذاری خصوصی، مدل هایی مانند Directional Aviation Capital به رهبری Kenn Ricci نشان می دهند که هوانوردی می تواند کاملاً با منطق مدیریت پورتفولیو اداره شود. یا گروه Virgin Group با تنوع جغرافیایی و مدل های پروازی به ویژه مدل پرچالش پروازهای بلند کم هزینه خودش، نوسان بازار را در سبد کسب و کار خود در مناطق مختلف در قالب شرکت های هواپیمایی مستقل زیرمجموعه شرکت اصلی متعادل می کند.

در برخی بازارها مانند ایران نیز ممکن است ایرلاین ها حتی خود ارز یا املاک و مستغلات در داخل یا برخی از کشورها را در هسته اصلی مدل کسب و کارشان قرار داده باشند. برخی دیگر از شرکت های هواپیمایی نیز ممکن است مدیریت ریسک مالی خود را به نهادهای مالی، بانکی، دولتی یا عمومی منتقل کنند که خود نوعی مدل کسب و کار است، زمانی که تعهدات و بدهی آنها بیش از ارزش کل سرمایه ها و دارایی های آنها باشد و قوانین ورشکستگی شفافی هم وجود نداشته باشد. 

در نهایت، ایرلاین موفق ساختاری می خواهد که بتواند با تنوع درآمدی، مدیریت دارایی و نقدینگی و طراحی هوشمندانه پورتفولیو درون گروه خود، در برابر بحران ها تاب بیاورد و ارزش پایداری را در تمامی شرایط و بحران ها برای سرمایه گذاران خودش خلق کند.