| کد خبر: 240220 |

چالشی ناشی از فقدان و یا انزوای مدیران موثر در میان جولان مدیران موفق

◄ نگاهی دیگر به جدال تعهد و تخصص در حیطه مدیریت

مدیران موفق بیشترین سهم از زمان خود را در شبکه سازی و ارتباط با بیرون سازمان صرف می کنند در حالیکه مدیران موثر و اثر گذار ترجیح می دهند بیشترین سهم زمان خود را به ارتباطات درون سازمانی اختصاص داده و اطلاعات حاصل از این تعاملات را مبنای تصمیمات خود قراردهند.

تین نیوز

طی چهار دهه اخیر همواره شاهد بحث ها و دیدگاه های متفاوتی در خصوص اهمیت تعهد و تخصص به ویژه در مناصب مدیرتی بوده ایم . نظراتی نظیر:

  • تعهد مقدم بر تخصص است.
  • تخصص مقدم بر تعهد است.
  • تعهد همراه با تخصص حلال مشکلات مدیریتی کشور است.
  • نشانه تعهد عدم قبول مسئولیت در فقدان تخصص است.
  • باید متخصصین متعهد تربیت کرد و ...

به نظر می رسد فرهنگ عمومی مدیریتی کشور در سنوات گذشته به ویژه در بخش دولتی به این باور رسیده که لازمه بهبود نظام مدیریت کشور وجود هر دو صفت تخصص و تعهد در مدیران منتخب است و در این مسیر نیز گام برداشته است. با این حال چرا با وجود مدیران به ظاهر متخصص و متعهد و حتی پر تجربه در مناصب مدیریتی، همچنان شاهد عدم رضایت عمومی از شیوه های مدیریتی در سطح سازمان ها هستیم؟ شاید چالش اصلی این بحث، عدم شفافیت در تعریف و معیارهای تشخیص تعهد باشد، به بیانی «تعهد به چه؟» و «میزان تعهد فرد را چگونه می توان اندازه گیری کرد؟». به جهت وجود تجارب جهانی طرح این چالش برای تخصص کم رنگ تر است. قصد نداریم این بحث را مجددا واکاوی نماییم، و طرح آن، صرفا مقدمه ای برای نقدی جدید از مدیریت است که به زعم نگارنده چندان بی ربط با بحث گذشته نیز نمی باشد.

در این گفتار می خواهیم از منظری دیگر و با تمرکز بر فرهنگ ایرانی به موضوع مدیریت بپردازیم. منظری که چندان هم دور از مباحث فوق نیست و تلاش داریم ضمن نیم نگاهی به یک نظریه مدیریتی، نقدی جدید به مدیریت سازمان های کشور داشته باشیم و امید می رود با همیاری صاحب نظران و بسط موضوع شاهد گام های اجرایی در جهت تغییر و بهبود نظام مدیریتی داخل کشور گردیم. در این نظریه که در چارچوب دانش مدیریت و بر اساس برخی پژوهش ها ارائه شده است، مدیران را به سه دسته؛ مدیران متوسط (Average managers)، مدیران موفق (Successful managers) و مدیران موثر (Effective managers) تقسیم بندی می کند و بر مدیران موفق و مدیران موثر تمرکز دارد (فرد لوتانس و همکاران 1988).

در این تقسیم بندی، سرعت ارتقای مقام در سازمان به عنوان معیار موفقیت شناخته شده و کمیت و کیفیت عملکرد مدیران و میزان رضایتمندی و تعهد (منظور تعهد کاری است) کارمندان به عنوان معیار اثربخشی معرفی شده است.در این منظر برای مدیران چهار نوع فعالیت شناسایی شده است.

  1. فعالیت مرتبط با مدیریت سنتی (Traditional) شامل تصمیم گیری، برنامه ریزی و کنترل.
  2. فعالیت مرتبط با ارتباطات (Communication) شامل تبادل اطلاعات روزمره و پرداختن به تشریفات اداری.
  3. فعالیت مدیریت منابع انسانی شامل ایجاد انگیزه، برقراری نظم و انضباط، مدیریت تعارض، پرداختن به امور کارمندان و آموزش.
  4. فعالیت شبکه سازی (Networking) شامل پرداختن به کارهای اجتماعی، سیاسی کاری و تعامل با افراد بیرونی.

    بر اساس این تحقیقات، چگونگی تخصیص زمان هر یک از 3 گروه مدیران به چهار دسته فعالیت مذکور، مطابق نموار ذیل می باشد.

Snap 2022-02-12 at 11.03.57
چگونگی تخصیص زمان هر دسته از مدیران به فعالیت ها

همانگونه که ملاحظه می گردد مدیران موفق بیشترین سهم از زمان خود را در شبکه سازی و ارتباط با بیرون سازمان صرف می کنند در حالیکه مدیران موثر و اثر گذار ترجیح می دهند بیشترین سهم زمان خود را به ارتباطات درون سازمانی اختصاص داده و اطلاعات حاصل از این تعاملات را مبنای تصمیمات خود قراردهند.

هرچند که این نظریه حاصل تحقیقات در کشورهای دیگر است ولی با یک نگاه اجمالی به جامعه مدیران دولتی کشور و جابجایی های ایشان می توان مدیران موفق فراوانی را به عنوان مصادیق این گزارش در داخل کشور مشاهده نمود، که بعضا تصور می شود به جهت تعهدشان در تخصص های مختلف جابجا می شوند.

از سوی دیگر چنانچه تعریف مدیران موفق را کمی اصلاح نماییم و معیار موفقیت را سرعت ارتقای مقام و یا سرعت کسب مال بدانیم، با مرور برخی پرونده های قضایی مرتبط با اختلاس و رانت خواری در سال های اخیر، خواهیم دید که حضور پر رنگ مدیران موفق، مختص بخش دولتی نبوده و بخش های خصوصی نیز در حد قابل توجه ای از مدیران موفق برخوردار بودند، هر چند که به احتمال قوی ریشه آن نیز به مدیریت های دولتی بر می گردد. در اینجا سوالاتی برای شروع مباحث آتی قابل طرح می باشند که در صورت تمایل صاحب نظران می توانند برای پاسخ به آنها و یا حتی طرح سوالات جدید مشارکت نمایند.

  • آیا این نگاه ارزش بحث و بسط دارد؟
  • چرا بخش خصوصی نیز به این دسته از مدیران (مدیران موفق) تمایل دارد؟ (جابجایی مدیران منفک شده از بخش دولتی در شرکت های غیر دولتی شاهدی بر این مدعا است)
  • اگر کلیت موضوع قابل پذیرش باشد، برای اینکه بتوان آن را بسط داد و به نتایج عملیاتی مطلوب و محسوس اصلاحی رسید، چه باید کرد؟
  • با فرض اینکه نتوان مدیران صرفا موثر، تربیت و یا شناسایی و منصوب کرد، چگونه می توان منافع مدیران موفق را در جهت اثرگذاری مثبت، با منافع جامعه و ذی نفعان سازمان از جمله کارکنان آن گره زد و هم راستا نمود؟
  • آیا ارتباطی بین این موضوع و عدم تحقق سهم تعاون در اقتصاد کشور وجود دارد؟ و یا بین این موضوع و نابسامانی های تجربه شده در واگذاری و خصوصی سازی شرکت های دولتی، ارتباطی وجود دارد؟
  • آیا ارتباطی بین این موضوع و فرهنگ تعارفات و پارتی بازی ایرانی وجود دارد؟
  • آیا ارتباطی بین این موضوع و اقتصاد دولتی ایران وجود دارد؟
  • چه ارتباطی بین این موضوع و تعدد دروغ های مدیریتی و یا پر رنگ کردن بخش صرفا مثبت آمارهای عملیاتی وجود دارد؟
  • آیا می توان ارتباطی بین این موضوع و تعدد پروژه های نیمه تمام در سطح کشور یافت؟
  • به نظر می رسد حضور مدیران موفق در پست های مدیریتی، خود، عامل اساسی برای گسترش مدیریت موفق است. (زیرا به جای تعامل با پرسنل زیر مجموعه و شناسایی مدیران موثر در سازمان، همچنان تاکید بر ارتباطات و شبکه سازی داشته و به تبع آن گستره انتخاب مدیران جدید محدود به نفرات موجود در شبکه ارتباطی مدیران قبلی می باشد). اگر این نظر درست باشد چگونه می توان این چرخه را اصلاح کرد؟

* کارشناس حمل و نقل  ریلی

آخرین اخبار حمل و نقل را در پربیننده ترین شبکه خبری این حوزه بخوانید

اخبار مرتبط

خواندنی ها

ارسال نظر

  • دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط تین نیوز در وب منتشر خواهد شد.

  • تین نیوز نظراتی را که حاوی توهین یا افترا است، منتشر نمی‌کند.

  • پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط باشد منتشر نخواهد شد.

  • انتشار مطالبی که مشتمل بر تهدید به هتک شرف و یا حیثیت و یا افشای اسرار شخصی باشد، ممنوع است.

  • جاهای خالی مشخص شده با علامت {...} به معنی حذف مطالب غیر قابل انتشار در داخل نظرات است.