◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/سید منصور محمودی

****

بخش اول:

لطفاً خودتان را معرفی کنید و مختصری از شروع فعالیت خود در راه‌آهن برایمان بگویید.

قبل از آنکه شروع به مرور خاطراتم کنم، در ابتدا باید بگویم خاطرات من با طرح‌ها و پروژه‌های توسعه و بهبود راه‌آهن گره خورده و  به نوعی تاریخچه‌ای از تحولات شرکت است، بنابراین احتمالاً طولانی می‌شود. دوم این‌که اگر نقدی عنوان می‌شود به‌طور عام و جهت بررسی یک کار و یا اقدام است، و در نظر نیست که متوجه شخص خاصی باشد و سوم این‌که نقش من در کارهایی که در ادامه ذکر می‌کنم متفاوت بوده است. از ایده گرفتن از رسانه‌های خارجی یا انتقال پیشنهادهای کارشناسان، تا ایده‌پردازی، مذاکره برای تصمیم‌سازی و قبولاندن طرح‌های پیشنهادی در راه‌آهن و سازمان برنامه و بودجه و سپس درج دربرنامه‌های کوتاه و بلندمدت و تأمین منابع لازم، تا نظارت و هماهنگی برای رفع موانع و مشکلات حین اجرا متغیر بوده است. البته اموری چون تصمیم‌گیری، انجام کارهای اجرایی و غیره با دیگران بوده و اذعان می‌کنم در این زنجیره از فعالیت‌ها اکثراً نقش ناچیزی داشته‌ام. شاید کارهای اصلی را افرادی انجام داده‌اند که در گمنامی باقی مانده‌اند.

من در اواسط تابستان سال 1360 در معاونت طرح و بررسی‌های آن زمان راه‌آهن مشغول به کار شدم. یکسال دوره کارآموزی را در واحدهای مختلف تهران سپری کردم. در آنجا با آقای دکتر آل مظفر معاون طرح و بررسی‌ها آشنا شدم. ایشان دکترای الکترونیک از انگلیس  داشتند و انسان خوش‌فکر و آینده‌نگری بودند و بنده درس‌هایی از ایشان آموختم. ذهن ایشان پر از ایده‌های نوین بود. به عنوان مثال تأکید بسیار زیادی بر ایجاد سیستم‌های مدرن نظیر طرح آمارگیری از مراکز ثبتی یا نصب برچسب (tag) بر روی ناوگان ریلی و برچسب خوان(tag reader) در کنار خط را داشتند، تا دستیابی به مقاصد مختلفی نظیر کنترل حرکت ناوگان، بار و بهبود نظام تعمیرات (از دوره زمانی به کارکردی) و استاندارد سازی انجام شود. وی عنوان می‌کرد که آموزش کارکنان و شرکت آن‌ها در دوره‌های آموزشی در ارتقاء تخصص و بهره‌وری نیروی انسانی بسیار مؤثر است. بر اثر تشویق ایشان دوره‌های کنترل پروژه و تحلیل در عملیات را در سازمان برنامه ‌و بودجه گذراندم. با گذراندن این دوره‌ها توانستم دانش خود را به تعدادی از مدیران و کارشناسان راه‌آهن که در بخش‌های عمرانی فعالیت می‌کردند، انتقال دهم. مطالب کنترل پروژه، مفاهیم تأخیر زمانی و تبدیل آن به هزینه اضافی، برای آن‌ها بسیار جذاب بود. چون تا آن زمان دید مدیریت هزینه و کنترل زمانبندی شده فعالیت‌ها، که در بازدهی پروژه‌های سرمایه گذاری بسیار مؤثر بود، وجود نداشت.

در مورد همان ایده یعنی برچسب و برچسب‌خوان که اجرای آن مزایای زیادی برای راه‌آهن برخوردار بود، با تأمین اعتبار کافی، کار را به مرکز تحقیقات و مطالعات تازه تأسیس سپردیم. پس از ده سال ناکامی در اجرای آن، کار به دفتر آمار و فناوری اطلاعات و مجدداً پس از ده سال دیگر به اداره کل ارتباطات و علائم الکتریکی واگذار کردیم. طی این مدت مرتباً پیگیر اجرای آن بودم و همواره اعتبار لازم را تأمین می کرده‌ام. ولی گویی این موضوع مهم طلسم شده بود و تا موقعی که من در راه‌آهن بودم، نتیجه‌ای نداد.

در هر حال در بدو ورود به کار، جزء معدود افرادی بودم که در آن دوره یکساله کارآموزی با بخش‌های برق و تأسیسات، نیروی کشش، واگن‌های باری و مسافری، خط و ابنیه، علائم و ارتباطات، دفتر خدمات ماشینی (فناوری اطلاعات) همکاری می‌کردم و ضمن آشنایی با افراد خوش‌فکر و مؤثر این واحدها، از روند پیشرفت کار آن‌ها گزارش تهیه می‌نمودم.

لطفاً در مورد معاونت طرح و بررسی‌ها و روند تغییرات این معاونت قبل و بعد از انقلاب بیشتر توضیح دهید؟

معاونت طرح و بررسی‌ها چند زیرمجموعه داشت که یکی از آن‌ها دفتر طرح و بررسی‌های فنی بود. کارکنان این دفتر همگی مهندسین راه‌آهن در ستاد مرکزی و تحصیل‌کرده بودند و اکثراً به یکی از زبان‌های خارجی تسلط داشتند. آن‌ها با شرکت‌های معظم خارجی قبل از انقلاب که در ایران طرح‌های بزرگی را در دست اجرا داشتند، همکاری نموده و بر پروژه‌های مربوطه نظارت می‌کردند. در همین دوران (سال 61) کار تدوین اولین برنامه 5 ساله توسعه کشور پس از انقلاب در دستور کار قرار گرفت. هم‌زمان با آن آقای مهندس افشار به سمت معاون طرح و بررسی‌ها ارتقاء یافت.

برنامه 5 ساله توسعه راه‌آهن چطور تدوین شد؟

این برنامه به تصویب مجلس نرسید ولی دولت با دقت زیادی آن را طی دوره 62- 67 به اجرا گذارد. من هم که با واحدهای ستادی متعددی در حال کار بودم به گروه سه نفری آقایان مهندس افشار، افضل و نبوی پیوستم. من وظیفه جمع‌آوری اطلاعات و گزارش‌دهی را برعهده داشتم و اطلاعات کلیه واحدها و مناطق، کمبودها، هزینه‌ها و امکانات مورد نیاز را جمع‌آوری می‌کردم تا با توجه به بودجه قابل تأمین، موارد برگزیده در برنامه 5 ساله وارد شود. در این دوره زمانی، بنده با آقای مهندس افشار به‌صورت تنگاتنگ همکاری داشتم و در سال 63 یا 64 ایشان به سمت مدیرعامل راه‌آهن منصوب شدند.

آقای مهندس محمودی هم‌زمان با همکاری در تدوین برنامه 5 ساله فعالیت‌های دیگری هم داشتید؟

بله. مثلاً تا آن زمان سوابق و گزارش‌های سوانح، ترکیبی از خطاهای چند نفر یا خرابی چند امکانات و تجهیزات بود. اما بنده این گزارش‌ها را بر اساس فقط یک نوع شغل تفکیک کردم، به‌عنوان‌ نمونه خطاها و عملکرد لوکوموتیوران، کمک لوکوموتیوران و امور خط و ... را طبقه‌بندی کردم که به دلیل نبود امکانات کامپیوتری، مدت زیادی صرف این کار شد. با همکاری رئیس اداره سوانح وقت آقای سلامی و جلسات مستمری که با ایشان داشتم، سوانح بررسی و علل آن شناسایی شد. برای رفع این خطاهای انسانی و جلوگیری از بروز مجدد این سوانح، نیازمندی‌های آموزشی برای کارکنان مرتبط تعریف گردید و نتیجه کار به واحد آموزش تحویل داده شد تا در جهت جلوگیری از بروز خطاها و سوانح مجدد، آموزش‌های اولیه و حین خدمت موردنیاز هر پست سازمانی داده شود.

 هم‌زمان با این فعالیت‌ها از من خواسته شد که در بخش برنامه‌ریزی راه‌آهن فعالیت کنم. دفتر بودجه آن زمان از دو گروه بودجه عمرانی و یک گروه تازه تأسیس جاری تشکیل شده بود. بودجه جاری تا قبل از آن بخشی از اداره کل مالی بود که به همت خانم اسدانی از آن منفک و به صورت پیشرفته درآمده بود. وقتی برنامه 5 ساله تدوین و تصویب شد، به من مأموریت داده شد که مصوبات برنامه 5 ساله را به طرح‌های عمرانی منتقل کنم. این فرایند 6 ماه طول کشید که با درخواست مدیرکل مربوطه  به آن دفتر منتقل شدم. در آنجا گروه برنامه‌ریزی را طراحی و ایجاد کردم و به سمت کارشناس برنامه‌ریزی مشغول به کار شدم. بعدها دو گروه بودجه سرمایه ای و کنترل پروژه را هم در همان دفتر به راه انداختم. باید توضیح دهم که واحد برنامه ریزی نه تنها مسئول تجمیع برنامه های جاری(تحقیقاتی، پرسنلی، آموزشی، تشکیلاتی، تعمیراتی و ...) و همچنین کلیه طرحهای عمرانی مسافری و باری زیر بخش ریلی است، بلکه می بایست طرح‌های توسعه خطوط جدید را هم تدوین نماید. بدین ترتیب تنها واحدی است که  حوزه عمل آن در حد مدیر عامل راه‌آهن به عنوان مدیر تدوین برنامه در سطح زیربخش ریلی است. 

آقای مهندس روند تغییرات مدیریتی راه‌آهن ایران را از زمان رضاشاه چگونه ارزیابی می‌کنید؟

پس از رضاشاه همان پروژه‌های در دست اقدام قبلی تا اواسط دهه 30 تداوم یافت. پس از آن به جز خرید تعدادی ناوگان تغییرات زیادی اتفاق نیفتاد. اما پس از انقلاب بار تغییرات خیلی سنگین بود. در ابتدا همه‌چیز مانند گردابی بهم‌ریخته شد، درآمدن از این گرداب کار بسیار سختی بود. با یک فرمان تمامی افراد باتجربه که سوابق کاری 20 یا 25 سال به بالا را داشتند، بازنشسته شدند. در همین ایام به دلیل حذف شرایط احراز مشاغل، بعضی افراد کم سواد، کم تجربه و بعضاً بی کفایت فرصت طلبانه به شغلهایی با چند رتبه بالاتر از حقشان رسیدند. ندانم کاری، هرج و مرج، تمرکز شدید مدیریتی در تهران، تهدیدهای سیاسی، کسری شدید بودجه، مشکلات فرهنگی، عدم همکاری نیروهای متخصص و ... همه و همه مدیریت را دشوار می کرد. شرایط مانند امروز نبود که تعداد زیادی کارکنان لیسانس، فوق‌لیسانس و حتی دکترا وجود داشته باشند. در آن زمان شاید تعداد مهندسین در کل راه آهن کمتر از 50 نفر بود. مدیریت کردن بر چنین دستگاهی، کار بسیار دشواری بود. به‌مرور زمان افراد کارآمدتر شدند، نظم بر شرکت حاکم گردید ومدیریت راحت‌تر شد.

یکی از اشکالاتی که در اوایل انقلاب معمولاً رخ می‌داد، وضع قوانین و مقررات به ظاهر مردم‌گرایانه از یک‌طرف و سست شدن امر رعایت مقررات و دلسوزی‌های غیر معقول مدیران ارشد از طرف دیگر بود. نتیجه این کار افزایش بی رویه تعداد پرسنل کارگری(اغلب پیر، معلول و ازکارافتاده) ابتدا به 32000 و سپس 42000 نفر بود. اینجانب متوجه شدم که مدیران میانی با استفاده از یک نوع قرارداد تجدید اموال، اقدام به استخدام نفرات می کرده‌اند. در این هنگام تأمین هزینه‌های پرسنلی راه‌آهن بسیار دشوار شده بود. با هماهنگی قبلی آقای افشار، طی جلساتی که با حضور روسای ادارات نواحی در دفتر برنامه‌ریزی و بودجه برگزار شد، تمامی تعهدات نیروی انسانی از قراردادها لغو شد و ظرف مدت کوتاهی توانستیم تعداد کارکنان را مجدداً به 32000 نفر برسانیم و بودجه راه‌آهن مجدداً متعادل شد.

باید بگویم میراث سیستم‌های رضا شاهی در جاهای بسیاری از راه‌آهن که در آن‌ها تحولات اساسی صورت نگرفته، هنوز قابل مشاهده است. ما همواره سعی می‌کردیم که راه‌آهن را در تمامی عرصه‌ها به دنیای روز برسانیم. ولی در بعضی از امور ممکن نشده است. از جمله آن‌ها نظام آموزش است که اگر آموزش‌های اولیه و حین خدمت مشاغل سیروحرکتی را کنار بگذاریم، چیز قابل توجهی باقی نمی‌ماند. البته در دهه 60 نظام آموزش تکانی خورد ولی دوباره بی‌حرکت شد. بر اثر پیگیری مستمر ما، فقط توانستیم بخش مهمی از دوره‌های آموزشی را برون‌سپاری کنیم. با وجود فشار زیاد، بحث تهیه شناسنامه‌های آموزشی دوگانه "مشاغل و کارکنان" و مقایسه آن‌ها برای برگزاری دوره‌ها، تهیه کتب و جزوات مدرن آموزشی و غیره پیاده سازی نشد. 

از دیگر موارد عقب‌ماندگی، مأموریت‌های خارج از کشور است که از گذشته‌های دور به عنوان یک امتیاز مالی(و نه برای انجام کار یا آموزش حرفه‌ای) انجام می‌شود. یک‌بار در سال 64 نظام‌نامه مأموریت‌های حرفه‌ای را تهیه وتدوین کردیم که بلافاصله توسط افراد ذی‌نفع به کناری نهاده شد. یادم می‌آید برای یک دوره آموزشی تصدی جرثقیل‌های خریداری شده (مدل جدید) که از طرف شرکت سازنده در خارج برگزار می‌شد، از 11 نفر برگزیده، فقط 2 نفر متصدی و 2 نفر مرتبط با شغل مزبور در گروه اعزامی بودند. شغل بقیه افراد هیچ ربطی به آن دوره نداشت. در حالی‌ که تعداد زیادی متصدی جرثقیل در مناطق راه‌آهن وجود داشتند که آن دوره می‌توانست برای خریدهای بعدی همان جرثقیل‌ها برای‌شان مفید باشد. من مدیران کم‌دانش و تخصصی را می‌شناختم که برای شرکت در همایش‌ها و  فعالیت‌های حرفه‌ای، ده‌ها بار به خارج سفر نموده و مرتباً حق متخصصین ذی‌ربط را پایمال می‌کردند.

جناب مهندس محمودی شما در پروژه‌های بسیاری شرکت داشتید، لطفاً درباره این پروژه‌ها بیشتر برای ما توضیح دهید.

در حین انجام وظایف محوله، به پروژه تحقیقاتی زوریخ سوئیس درباره راه‌آهن ایران (که در سال 55 انجام شده بود)، برخورد کردم که حاوی مطالب مفیدی بود. بخشی از آن را ترجمه کرده و به هیأت‌مدیره ارائه نمودم. در این مطالعات کارشناسان سوئیسی به دو مطلب مهم اشاره ‌کرده بودند. اول اینکه در راه‌آهن ایران سیستم بسیار متمرکزی وجود داشت و دوم اینکه فقط دیدگاه فنی-اداری بر راه‌آهن حاکم بود و هیچ‌گونه دید تجاری در سیستم وجود نداشت. این نکات کاملاً صحیح بود، چون قبل از انقلاب، راه‌آهن یک بنگاه دولتی بود، در نتیجه بودجه آن توسط دولت تأمین می‌شد و تمام تصمیمات مهم نیز توسط دولت گرفته می‌شد. بنابراین نیازی به درآمدزایی و دیدتجاری احساس نمی‌شد. در مورد تمرکز سیستم اداری هم ‌نظرشان کاملاً درست بود، به این صورت که تمام پرونده‌های کارکنان راه‌آهن که حدوداً 28000 نفر بودند، در تهران قرار داشت. به‌عنوان ‌مثال فردی که در خرمشهر کار می‌کرد، پرونده‌اش در تهران بود. ضمن اینکه فقط اداره کل مالی تهران مرکز هزینه بود و تمامی اسناد مالی در تهران به ثبت می‌رسید. برای حل این مسئله طرحی با عنوان "عدم تمرکز در اجرا و تمرکز در سیاست‌گذاری" ارائه دادم که از حمایت مدیرعامل برخوردار شد. لازم به توضیح است که زمینه‌های تمرکز در سیاست‌گذاری مدت‌ها بعد در اواخر دهه 80 و پس از مکانیزه شدن سیستم‌ها تا حدی فراهم شد.

این طرح عدم تمرکز در ابتدا با مخالفت‌های زیادی در بخش‌های اجرایی  مواجه شد که با پافشاری آقای افشار در سال 64 پیاده‌سازی آن شروع گردید. انتقال امورمالی و پرسنلی به واحدهای اجرایی و مناطق 3 تا 4 سال به طول انجامید. در ابتدا برای اجرای این طرح، نیاز به خریداری تعدادی کامپیوتر و تا حدودی مکانیزه کردن سیستم‌ها در حد وسع آن زمان بود. سپس به تدریج امر انعقاد قراردادهای کوچک و متعاقباً متوسط به مناطق محول شد. با اینکارها اولاً از بی‌نظمی، زورگویی و کندی کارها که از ویژگی‌های نظام‌های بسیار متمرکز است، کاسته شد و از طرف دیگر سطح دانش کارکنان و اختیارات مدیران در ادارات مناطق ارتقاء یافت.

سیاست عدم تمرکز ابعاد وسیعی داشت. یکی از آن‌ها انتقال بخش باری از ایستگاه تهران به سایر نقاط به منظور تأمین ظرفیت مورد نیاز برای انجام امور صرفاً مسافری در آن بود. احداث کمربندی‌های آپرین- ملکی و آپرین- بهرام، در پی همین سیاست به اجرا درآمد.

در راه‌آهن چند برنامه بلند مدت طراحی و پیاده شد. اول از همه، برنامه بهبود خطوط و سازه‌ها بود. برای این کار 3 پروژه طولانی‌مدت و بسیار سرمایه‌بر شامل تبدیل تراورس چوبی به بتنی پیش‌تنیده، تبدیل ریل‌های سبک رضاشاهی به ریل‌های سنگین u33 و uic60 و همچنین جوشکاری درزریل پیش بینی و در اواسط دهه 60 توسط سازمان برنامه و بودجه به تصویب رسید. اما برای به تصویب رساندن پروژه‌‍‌هایی که در سطح کل شبکه ریلی و با آن حجم از سرمایه گذاری‌ها می‌بایست انجام شود، به‌دلیل مخالفت‌های کارشناسان سازمان برنامه و بودجه، نیاز به تلاش‌های زیادی بود. این برنامه حدود دو دهه به درازا کشید. پس از استفاده از مصالح سنگین، دیگر نگهداری خط به طریق دستی ممکن نبود و لذا دستگاه‌های گران‌بهای نگهداری مکانیزه خط خریداری و به‌کارگرفته شد.

برنامه دیگر مربوط به سیستم‌های برقی، تأسیساتی، و ساختمانی بود که بعضی از این نوع پروژه‌ها به دلیل بزرگ شدن شهرها، حتی پس از گذشت سه دهه همچنان ادامه دارد. احداث پل‌های زیرگذر و رو گذر (ویژه خودرو و عابر پیاده)، دیوارکشی حریم خطوط راه‌آهن در حوزه‌های شهری خصوصاً در مناطق پرجمعیت شمال برای جلوگیری از بروز سوانح، ایجاد روشنایی محوطه ایستگاه‌ها و حصارکشی اطراف ایستگاه‌ها برای جلوگیری از دزدی و ادعای تملک اراضی، تطویل سکوهای مسافری کلیه ایستگاه‌ها (که کوتاه بودن آنها موجب آسیب دیدن برخی مسافرین به ویژه افراد ناتوان سالن‌های ابتدایی و انتهایی به هنگام سوار یا پیاده شدن می‌شد)، تطویل خطوط ایستگاه‌ها برای پذیرش قطارهای طویل‌تر مسافری و سنگین‌تر باری، ایجاد توالت و نمازخانه‌های جدید و با ظرفیت در ایستگاه‌ها (متناسب با حضور همگانی مسافرین قطار برای اقامه نماز)، گسترش و تجهیز کلیه سالن‌های مسافری ایستگاه‌ها، احداث و تجهیز خوابگاه‌های مأمورین و بسیاری از پروژه‌های مستمر دیگر که بعضی از آن‌ها همچنان ادامه دارد. راه‌آهنی که امروز کارکنان و مسافرین می‌بینند، زمین تا آسمان با راه‌آهن سال 60 فرق می‌کند.

در زمینه صرفه‌جویی و کاهش هزینه‌ها هم اقدامات زیادی شده است. از دوران برپایی راه‌آهن، برق ایستگاه‌های بین‌راهی به وسیله کارکرد 24 ساعته موتور ژنراتورها و آب آن‌ها توسط اعزام واگن‌های تانکر آب تأمین می‌شده است که هزینه‌های هنگفتی در برداشت. زیرا علاوه بر تأمین روغن و قطعات یدکی گران‌قیمت موتور ژنراتورها، اغلب نیاز به حضور یک مأمور فنی بود. پروژه اتصال برق ایستگاه‌ها به شبکه سراسری (که گاهی تا 20 کیلومتر از آن فاصله داشت)، سبب تغییر کاربری موتورژنراتورها به عنوان برق اضطراری شد. همچنین با تأمین آب برخی ایستگاه‌های نزدیک شهرها به وسیله اتصال به آب منطقه ای و یا حفر چاه و تصفیه آن با نظارت سازمان آب منطقه‌ای برای ایستگاه‌های بین‌راهی، از هزینه‌ها به شدت کاسته شد. ایستگاه تهران خود یک نیروگاه مستقل بزرگ داشت. پس از راه‌اندازی یک رینگ وسیع در سایت تهران و اتصال آن به شبکه سراسری برق، متعاقباً نیروگاه مزبور برای مواقع اضطراری مصرف شد.

 از همان بدو تأسیس راه‌آهن، سیستم ارتباطی ایستگاه‌ها برای انجام امور خطیر قبول و اعزام قطارها، به وسیله سیم‌های هوایی منصوب بر تیرهای مخابراتی کنار خطوط ریلی صورت می‌پذیرفت. ضعف ارتباطی، خرابی‌های مکرر و هزینه‌های زیاد نگهداری موجب شد که در ابتدا از کابل کواکسیال بهره گیری به عمل آورده شود. و پس از مدتی با ورود فیبر نوری به بازار، به تدریج کل شبکه ریلی مجهز به آن شد و هم‌اکنون راه‌آهن یکی از معدود دستگاه‌هایی است که صاحب چنین شبکه گسترده‌ای می باشد. پروژه دیگر ابتدا استفاده از تیرهای بلند برق و سپس برج‌های تلسکوپی و نورافکن‌ها و چراغ‌های کم مصرف برای روشنایی محوطه‌های ایستگاه‌ها بود که به افزایش سطح دید در کنار کاهش زیاد مصرف برق انجامید. مکانیزه کردن سیستم‌ها نیز موجب صرفه‌جویی بسیار در مصرف کاغذ می‌گردید.

ادامه دارد