◄ نسخه کاشف آذر برای شهر فرودگاهی امام خمینی آماده شفابخش است؟

رامین کاشف آذر مدیرعامل شهر فرودگاهی امام خمینی(ره) که دیدگاه های مطرح شده از سوی او سمت و سوی آکادمیک تری نسبت به مدیران پیشین این مجموعه دارد در نقد عملکرد دهه های گذشته، ساختار قبلی این شهر فرودگاهی را وظیفه محور توصیف کرده و گفته است برای بهره برداری از ظرفیت های نهفته در این پهنه ها، باید ساختار فعلی را به یک ساختار ارزش محور و کسب وکارمحور تغییر دهیم.

وی این را هم گفته است که مبنای فعالیت ها باید از بودجه محوری به سمت سودآوری و پاسخ گویی بر مبنای عملکرد (KPI) حرکت کند. به زعم کاشف آذر، مدل هلدینگ بهترین الگو برای اداره یکپارچه این شهر فرودگاهی است چرا که دنیا به سمت مدل های سازمان مشارکتی و شرکت های شبکه ای حرکت کرده است تا مدیریت پیچیدگی ها با چابکی بیشتری انجام شود.

نکته مهم این است که بخش قابل توجهی از نقد مدیرعامل شهر فرودگاهی به گذشته، قابل دفاع است اما نسخه ای که برای درمان این مشکلات پیشنهاد می شود، نیازمند دقت بسیار بیشتری است.

آیا ساختار وظیفه محور واقعا مشکل ساز بوده است؟

واقعیت این است که شهر فرودگاهی امام خمینی از ابتدا برای آنکه فقط یک فرودگاه باشد طراحی نشده است. در اساسنامه فعلی، موضوع فعالیت شرکت ایجاد، اداره و توسعه شهر فرودگاهی و مناطق آزاد و ویژه برای فعالیت های اقتصادی، بازرگانی، تولیدی، لجستیکی، گردشگری، پزشکی، بانکی، بیمه ای و خدماتی عنوان شده است.

بنابراین اگر بخش بزرگی از ظرفیت این پهنه طی سال های گذشته به بهره برداری اقتصادی نرسیده باشد، نقد «فرودگاه محوری» و «وظیفه محوری» بی راه نیست و اتفاقات ماه های اخیر نیز نشان می دهد این ظرفیت ها وجود داشته اند. منطقه آزاد شهر فرودگاهی در سالجاری وارد فاز تجارت شده و برای جذب سرمایه گذاری، بسته های سرمایه گذاری متعددی تعریف شده است. همچنین توسعه فعالیت های لجستیکی و غیرهوانوردی به عنوان یکی از مسیرهای درآمدزایی مورد توجه قرار گرفته است.

اینجا یک پرسش قابل تامل مطرح می شود که اگر ظرفیت اقتصادی در این مجموعه وجود داشته، چرا فعال سازی آن این همه سال طول کشیده است؟ این طور به نظر می رسد که پاسخ پرسش مذکور را نمی توان فقط در «فرهنگ سازمانی» جست وجو کرد. بخشی از مسئله به ساختار حقوقی، تعدد نهادهای تصمیم گیر، مقررات دولتی، تأمین مالی و محدودیت های سرمایه گذاری بازمی گردد.

بودجه محوری تمام مساله شهر فرودگاهی امام نیست

حرکت از «بودجه محوری» به «سودآوری» از منظر یک بنگاه اقتصادی کاملاً منطقی است اما شهر فرودگاهی امام خمینی یک شرکت خصوصی معمولی نیست. طبق اساسنامه، این شرکت صددرصد دولتی است و سرمایه آن متعلق به دولت است. در عین حال، شخصیت حقوقی و مالی مستقل دارد و باید در چارچوب اساسنامه، قوانین مناطق آزاد و ویژه و سایر مقررات مربوط فعالیت کند. از سوی دیگر، قانون احکام دائمی توسعه تصریح کرده که درآمدهای شرکت شهر فرودگاهی درآمد اختصاصی است و برای مأموریت های شرکت هزینه می شود. بنابراین مشکل اقتصادی عمل نکردن این مجموعه را نباید فقط در«بودجه محوری» خلاصه کرد و مسئله اصلی شاید این باشد که درآمد، سرمایه گذاری و عملکرد ساختار به صورت صحیح به یکدیگر متصل نشده اند.

مدیری که قرار است سودآوری ایجاد کند باید اختیارات لازم برای تصمیم گیری اقتصادی، انعقاد قرارداد، جذب سرمایه، قیمت گذاری خدمات و مدیریت منابع متناسب با مسئولیت خود داشته باشد. سوال اینجاست که مدیر شهر فرودگاهی امام چنین اختیاراتی را در کف خود می بیند یا خیر چرا که اگر اختیارات به شکل موثر تفویض نشود KPI  نیز به یک جدول تزئینی تبدیل خواهد شد.

هلدینگ راه حل یا تغییر تابلو؟

پیشنهاد تبدیل شهر فرودگاهی به هلدینگ از نظر مدیریتی جذاب است، اما نباید تصور کرد با ثبت چند شرکت تابعه، مشکل حل می شود. در الفبای کسب وکار، هلدینگ زمانی معنا دارد که هر کسب وکار، صورت مالی، بازار، مدیر، هدف و شاخص عملکرد مستقل داشته باشد.

برای شهر فرودگاهی می توان دست کم به ایجاد یا تفکیک کسب وکارهایی مانند توسعه و بهره برداری فرودگاهی، لجستیک و کارگو، املاک و توسعه اراضی، سرمایه گذاری و تأمین مالی، منطقه آزاد و خدمات تجاری، گردشگری و خدمات شهری فکر کرد اما این شرکت ها نباید فقط واحدهای اداری جدید باشند. اگر قرار باشد همان ساختار قبلی با چند مدیرعامل و هیئت مدیره جدید تکرار شود، «هلدینگ» فقط هزینه سربار ایجاد می کند.

نکته مثبت اینجاست که اساسنامه فعلی نیز ظرفیت فعالیت های اقتصادی بسیار گسترده ای را برای شهر فرودگاهی پیش بینی کرده است. بنابراین الزاماً برای شروع تحول، نیاز به تغییر بنیادین قانون وجود ندارد و می توان ابتدا از ظرفیت های موجود استفاده کرد و سپس در صورت مشاهده موانع حقوقی، اصلاحات لازم را دنبال کرد.

نسخه عملی و ملموس تغییرات

اگر مدیرعامل شهر فرودگاهی امام واقعا قصد دارد از «فرهنگ وظیفه ای» به «فرهنگ کسب وکار» عبور کند، باید این تحول را با چند اقدام ملموس آغاز کند:

اول؛ شناسایی دارایی ها و تبدیل آنها به سبد کسب وکار: به این ترتیب زمین، ترمینال، کارگو، منطقه آزاد، ظرفیت لجستیکی و دسترسی به شبکه حمل ونقل باید ارزش گذاری و برای هرکدام مدل درآمدی تعریف شود.

دوم؛ تعیین KPI واقعی: به این معنی که برای هر حوزه باید شاخص هایی مانند درآمد غیرهوانوردی، جذب سرمایه گذاری، میزان بهره برداری از اراضی، حجم بار، تعداد قراردادهای سرمایه گذاری، زمان صدور مجوز و نرخ بازگشت سرمایه تعیین شود.

سوم؛ تفویض اختیار واقعی: اگر قرار است مدیران کسب وکار پاسخ گو باشند، باید اختیار متناسب با مسئولیت خود داشته باشند. تفویض اختیار بدون اصلاح فرآیندهای مالی و معاملاتی، نتیجه ای نخواهد داشت.

چهارم؛ جذب سرمایه خصوصی به جای اتکا به بودجه: شهر فرودگاهی باید از مدل «دولت بسازد و بخش خصوصی بهره برداری کند» به سمت مدل های مشارکت واقعی به ویژه در لجستیک، انبارداری، کارگو، هتل، خدمات تجاری و توسعه املاک حرکت کند.

پنجم؛ شفافیت اقتصادی: اگر قرار است سودآوری به هدف اولویت دار این مجموعه تبدیل شود باید مشخص شود هر بخش چقدر درآمد ایجاد می کند، چقدر هزینه دارد و چه میزان سرمایه جذب کرده است. گزارش های مالی شهر فرودگاهی معمولا با تاخیر منتشر می شود انتشار گزارش عملکرد اقتصادی به موقع وبه صورت فصلی می تواند نقطه آغاز این شفافیت باشد.

مسئله اصلی  اختیار است

شاید مهم ترین نقد به سخنان کاشف آذر این باشد که نباید همه مشکلات گذشته را به «ساختار وظیفه محور» نسبت داد. ساختار دولتی الزاماً به معنای ناکارآمدی نیست و ساختار هلدینگی نیز الزاماً به معنای بهره وری نیست. حتی یک شرکت دولتی می تواند کاملاً عملکردمحور اداره شود مشروط به آنکه اختیار، مسئولیت، درآمد، سرمایه گذاری و پاسخ گویی در یک زنجیره کارآمد قرار بگیرند.

از این منظر، تحول مدیریتی در شهر فرودگاهی زمانی ارزش واقعی پیدا می کند که به جای تغییر نام واحدها و تشکیل شرکت های جدید، شاهد تغییر در شیوه تصمیم گیری، سرمایه گذاری و ارزیابی عملکرد باشیم. شهر فرودگاهی امام خمینی به یک مدل اقتصادی روشن نیاز دارد. مدلی که مشخص کند این مجموعه چگونه می تواند از یک دارایی دولتی بزرگ به یک موتور درآمد، لجستیک و تجارت منطقه ای تبدیل شود.

اگر «هلدینگ» نتیجه این تحول باشد، می تواند نقطه عطفی در اداره شهر فرودگاهی باشد اما اگر قرار باشد «هلدینگ» نقطه آغاز تحول تلقی شود، خطر آن وجود دارد که فقط شکل سازمان عوض شود و همان چالش های قدیمی با نامی جدید ادامه پیدا کند.

انتهای پیام