ابزارهای جدید برای ایجاد تحولات مدیریتی
اقیانوس آبی؛ راه برون رفت از ناکارآمدی مدیران
تین نیوز | یک واقعیت ناراحت‌کننده در مورد فضای کاری آمریکا این است که تنها 30 درصد کارمندان به انجام کار خوب در شغل خود متعهدند. گزارش 2013 «وضعیت محیط کار در آمریکا» موسسه پژوهشی گالوپ نشان می‌دهد 50 درصد کارمندان فقط وقت می‌گذرانند، در حالی که 20 درصد دیگر نارضایتی خود را به شیوه‌های نامطلوب، اثرگذاری منفی بر همکاران، مرخصی رفتن زیاد و راندن مشتریان به واسطه خدمات‌رسانی ضعیف، نشان می‌دهند. گالوپ ارزیابی کرده که این گروه 20درصدی به تنهایی سالانه نیم تریلیون دلار به اقتصاد آمریکا ضربه می‌زنند.
دلیل این بی‌تعهدی گسترده چیست؟ به گفته گالوپ، رهبری سازمانی ضعیف، عامل کلیدی این اتفاق است.
بیشتر مدیران، نه فقط در آمریکا، بلکه در سراسر دنیا، می‌دانند که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های آنها پر کردن فاصله وسیع بین استعداد و انرژی بالقوه و واقعی کارمندان‌شان است. مدیر عاملی در این باره گفته «ما نیروی کار زیادی داریم که در سطوح مختلف تمایل به انجام کار خوب دارند. اگر بتوانیم آنها را متحول کنیم – یعنی با مدیریت کارآمد از آنها بهره‌برداری کنیم – تعداد فراوانی کارمند خواهیم داشت که کارهای خوب فراوانی انجام خواهند داد.»
مطمئنا مدیران نمی‌خواهند رهبران ضعیفی باشند. مشکل این است که آنها درک روشنی از اینکه چه تغییراتی لازم است تا بهترین عملکرد را در هر نفر شناسایی کند و به بیشترین اثرگذاری برسد، ندارند. ما معتقدیم رهبران سازمانی می‌توانند از طريق رويكردي كه آن را «رهبري اقيانوس آبي» مي‌ناميم، به اين درك برسند. اين رويكرد از تحقيقات ما در مورد استراتژي اقيانوس آبي و مدلي كه براي ايجاد فضاي بازار جديد از طريق تبديل افراد غيرمشتري به مشتري طراحي كرده‌ايم الهام مي‌گيرد و مفاهيم و چارچوب‌هاي تحليلي را براي كمك به رهبران سازماني به‌كار مي‌گيرد تا اقيانوس
آبي استعدادها و انرژي‌هاي سازمان خود را به سرعت و با هزينه كم كشف كند.
بینش اصلی این است که می‌توان رهبری سازمانی را در اصل خدماتی دانست که افراد یک سازمان یا آن را «می‌خرند» یا «نمی‌خرند». در این صورت، هر رهبری مشتریانی دارد که عبارتند از: روسایی که باید به آنها تفویض اختیار کند و کارمندانی که به راهنمایی و حمایت او نیاز دارند. وقتی افراد برای اقدامات رهبری شما ارزش قائل می‌شوند، در واقع رهبری شما را می‌خرند و انگیزه می‌یابند که به آن تعهد داشته باشند. اما وقتی کارمندان رهبری شما را نمی‌خرند، قید و بندی ندارند و دیگر مشتری شما نیستند. وقتی اولین بار رهبری سازمانی را از این منظر نگاه کردیم، شاهد بودیم که
مفاهیم و چارچوب‌هایی که برای ایجاد تقاضای جدید و از طریق تبدیل افراد غیرمشتری به مشتری توسعه داده بودیم، می‌توانست تعدیل شود تا رهبران بتوانند کارمندان بی قید و بند را به کارمندان متعهد تبدیل کنند.
طی 10 سال گذشته به همراه گاوین فریزر، کارشناس شبکه استراتژی اقیانوس آبی، با صدها نفر در سازمان‌های مختلف مصاحبه کرده‌ایم تا دریابیم رهبری سازمانی در چه قسمت‌هایی کمبود دارد و چگونه می‌تواند در عین حفظ باارزش‌ترین سرمایه رهبران – یعنی زمان -متحول شود. نتایج تحقیق در این مقاله عنوان شده است.
تفاوت‌های کلیدی با رویکردهای مرسوم رهبری
رهبری اقیانوس آبی خیلی سریع یک مرحله تغییر را در قدرت رهبری به همراه می‌آورد. این نوع رهبری در چند شیوه مهم با رویکردهای رهبری سنتی متفاوت است. سه تفاوت برجسته عبارتند از:
تمرکز بر عملكردها و فعالیت‌ها. در طول چندین سال، تحقیقات زیادی به ارزش‌ها، کیفیت و سبک‌های رفتاری یک رهبری خوب بينش داده است و اينها مبناي برنامه‌هاي توسعه و مديريت اجرايي بوده‌اند. فرضيه مطلق اين است كه تغييرات در ارزش‌ها، كيفيت و سبك‌هاي رفتاري در نهايت به عملكرد بهتر منجر مي‌شود.
اما وقتی افراد این برنامه‌ها را مرور می‌کنند، به سختی شواهدی از تغییر قابل توجه به دست می‌آورند. مديري گفته «بدون سال‌ها تلاش اختصاصی چگونه می‌توانید شخصیت یک فرد یا ویژگی‌های رفتاری او را تغییر دهید؟ آیا می‌توانید واقعا بسنجید و ارزیابی کنید که رهبران این سبک‌ها و ویژگی‌های شخصی را درونی‌سازی کرده و می‌پذیرند؟ در تئوری پاسخ مثبت است، اما در عمل باید گفت خیلی مشکل است.
در مقابل، رهبری اقیانوس آبی بر اینکه رهبران باید چه عملکرد و فعالیت‌هایی داشته باشند متمرکز می‌شود تا انگيزه تيم و بازدهي كسب‌وكار را بالا ببرد، نه اينكه رهبران كسب‌وكار بايد چه كساني باشند. بايد تاكيد كرد كه اين تفاوت اهميت زيادي دارد. به طور برجسته، تغيير دادن عملكرد و فعاليت‌هاي افراد آسان‌تر از تغيير ارزش‌ها، كيفيت و ويژگي‌هاي رفتاري آنها است. البته تغيير فعاليت‌هاي يك مدير راهكار كاملي نيست و داشتن ارزش‌ها، كيفيت و ويژگي‌هاي رفتاري درست مهم است. اما فعاليت چيزي است كه هر فردي مي‌تواند با توجه به راهنمايي و بازخورد درست آن
را تغيير دهد.
ارتباط نزديك با واقعيت‌هاي بازار. برنامه‌هاي توسعه رهبري سنتي كاملا كلي هستند و اغلب با تصويري كه بنگاه‌ها در ذهن مشتري دارند و يا نتيجه بازاري كه انتظار مي‌رود به دست آورند، فرق دارند. در مقابل، در رهبري اقيانوس آبي، افرادي كه با واقعيت‌هاي بازار مواجه مي‌شوند بايد در مورد اينكه مديران‌شان چگونه به آنها كمك مي‌كنند تا بهترين خدمات را به مشتري و ديگر ذي‌نفعان اصلي سازمان بدهند يا در چه اموري جلوي آنها را مي‌گيرند، مستقيما درگير شوند. وقتي افراد درگير تعريف فعاليت‌هاي رهبري مي‌شوند، توانايي پيشرفت كردن را پيدا مي‌كنند و براي
ارائه راه‌حل‌هاي جديد در فضاي كار انگيزه بالايي خواهند داشت. تمايل آنها به كار مشاركتي پذيرش تصاوير جديد از رهبري سازماني را به حداكثر مي‌رساند و در عين حال، هزينه‌هاي اجرايي را كم مي‌كند.
توزيع رهبري در كليه سطوح مديريتي بيشتر برنامه‌هاي رهبري سازماني بر مديران اجرايي و پتانسيل اثرگذاري آنها در حال حاضر و آينده متمركز مي‌شود. اما كليد موفقيت يك سازمان، قدرت دادن به مديران در كليه سطوح است، چون عملكرد برجسته سازماني اغلب به انگيزه و اقدامات مديران مياني كه رابطه نزديك‌تري با بازار دارند، وابسته است.
رهبري اقيانوس آبي طوري طراحي شده كه سه سطح مديريتي ارشد، مياني و سرپرستان تیم‌ها را دربرمي‌گيرد. اقيانوس آبي براي همه مديران با وظايف مختلف، درجات مختلف قدرت و در محيط‌هاي كاري مختلف كاربرد دارد. توسعه قابليت‌هاي رهبري در همه سطوح، استعدادهاي نهفته را شناسايي مي‌كند و به توده كارمندان انگيزه مي‌دهد.
چهار مرحله رهبري اقيانوس آبي
اكنون به مرور نحوه عملي كردن رهبري اقيانوس آبي در سازمان‌ها مي‌پردازيم كه شامل چهار مرحله است:
1)واقعيت رهبري خود را ببينيد
اشتباه رايجي كه سازمان‌ها مرتكب مي‌شوند اين است كه قبل از حل اختلاف نظر در مورد عملكرد مديران، وارد بحث تغييرات مديريتي مي‌شوند. بدون دانستن اينكه يك مدير چه كاري انجام مي‌دهد و در چه نقاطي ضعف دارد، نمي‌توان تغييرات موثري ايجاد كرد.
رسيدن به اين شناخت، هدف مرحله اول است. این شناخت با کمک ابزاری که آن را «بوم رهبری» می‌نامیم به‌دست می‌آید و عبارت است از: تصاویر تحلیلی كه نشان مي‌دهد چگونه مديران در هر سطحي زمان و تلاش خود را سرمايه‌گذاري مي‌كنند. يك سازمان اين فرآيند را با ايجاد اين تحليل‌ها در هر سه سطح مديريتي شروع مي‌كند.
تیمی متشکل از 12 تا 15 مدیر ارشد سازمان برای انجام این پروژه انتخاب می‌شوند. افراد منتخب باید وجهه خوبی در سازمان داشته باشند تا تیم فورا به اعتبار برسد. سپس تیم به سه زیرمجموعه تقسیم می‌شود که هر یک بر سطح خاصی متمرکز می‌شود و مسوولیت مصاحبه با مشتریان مرتبط (یعنی دیگر مدیران و کارمندان زیردست آنها) را بر عهده می‌گیرد.
هدف از این کار این است که مشخص شود افراد مدیریت فعلی را چگونه تجربه کرده‌اند و نیز مکالمه‌ای در مورد اینکه مدیران سازمان تاکنون چه کرده‌اند و در هر سطحی چه باید انجام دهند، در سراسر شرکت آغاز شود. در مصاحبه‌ها از مشتریان پرسیده می‌شود که مدیران آنها بیشتر وقت خود را روی چه فعالیت‌ها و عملکردهایی متمرکز می‌کنند و چه چیزهایی به آنها انگیزه می‌دهد که از سوی مدیرانشان نادیده گرفته می‌شود. وارد شدن به جزئیات بسیار مهم است و باید به دقت روی بوم رهبری ترسیم شود. نتیجه‌ای که به دست می‌آید تقریبا همیشه موثر است و عجیب نیست که در آخر ببینید 20
تا 40 درصد فعالیت‌ها و عملکرد مدیران در هر سه سطح، ارزش سوال‌برانگیزی برای افراد بالادست یا زیردست آنها ایجاد می‌کند. همچنین عجیب نیست که ببینید مدیران در 20 تا 40 درصد فعالیت‌هایی که برای افراد مصاحبه‌شونده مهم است، اصلا سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.
2)پروفایل‌های رهبری جایگزین ایجاد کنید
در این مرحله، زیرمجموعه تیم‌ها معمولا مشتاقند بدانند که پروفایل‌های رهبری موثر در هر سطح مدیریتی چه ویژگی‌هایی دارند. برای دستیابی به پاسخ این سوال، آنها با دو مجموعه سوال به سوی مصاحبه‌شونده‌ها برمی‌گردند.
مجموعه اول سوالات با این هدف تهیه شده‌اند که مشخص کنند کدام فعالیت یا عملکردی که روی بوم رهبری مشخص شده نقطه سرد (یعنی اموری که مدیران وقت زیادی به آن اختصاص می‌دهند اما ارزش زیادی ایجاد نمی‌کند) است و کدام نقطه گرم (به کارمندان انرژی و انگیزه می‌دهد، اما در حال حاضر مدیران توجه چندانی به آن نشان نمی‌دهند) است.
مجموعه دوم مصاحبه‌شوندگان را وادار می‌کند که تفکرات خود را فراتر از مرزهای شرکت ببرند و بر فعالیت‌های کارآمد رهبری خارج از سازمان خود متمرکز شوند. در این مرحله، ایده‌های تازه در مورد کاری که مدیران می‌توانند انجام بدهند، اما در انجام آن غفلت می‌کنند، ظهور می‌کند. باید بدانیم تجربیات شخصی کارمندان بینش بیشتری به ما می‌دهد. بیشتر ما با افرادی در زندگی‌مان روبه‌رو بوده‌ایم که به نوعی اثر مثبت بر ما گذاشته‌اند؛ از مربی ورزشی‌مان گرفته تا معلم، پدربزرگ، مادربزرگ یا رئیس قبلی ما. این الگوها هر که باشند، در این مرحله مهم است که از
مصاحبه‌شونده‌ها بخواهیم با جزئیات مشخص کنند که چه عملکرد و فعالیت‌هایی را از سوی رهبر سازمان انتظار دارند که می‌تواند برای آنها ارزش ایجاد کند.
زیرمجموعه‌ها یافته‌های حاصل از دور دوم مصاحبه‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند.
3)پروفایل‌های رهبری آینده را انتخاب کنید
بعد از دو تا سه هفته از زمان رسم و ایجاد تغییرات در بوم رهبری، زیرمجموعه‌ها نتایج را در «نمایشگاه رهبری» گزارش می‌دهند. شرکت‌کنندگان در این نمایشگاه عبارتند از: اعضای هیات‌‌مدیره و مدیران ارشد، میانی و سرپرستان.
این نمایشگاه با اعضای تیم اصلی شروع می‌شود و آنها تلاش می‌کنند فرآیند کار را روی بوم رهبری توضیح دهند. آنها با توصیف تصاویر می‌گویند که چرا ایجاد تغییر ضروری است و تایید می‌کنند که نظر مصاحبه‌شونده‌ها در کلیه سطوح در نظر گرفته شده است. اگرچه بوم رهبری اغلب واقعیتی تلخ را نشان می‌دهد؛ اما باعث می‌شود تک تک مدیران برای تغییر هوشیار شوند؛ چون احساس می‌کنند همه آنها در یک قایق قرار دارند. فایده این نمایشگاه این است که همه شرکت‌کنندگان تصویر واضحی از پروفایل رهبری فعلی شرکت در هر سطحی به دست می‌آورند.
4)فعالیت‌های رهبری جدید را رسمی کنید
بعد از اینکه نمایشگاه به پایان رسید، اعضای زیرمجموعه نتایج را با افراد مصاحبه‌شونده که در نمایشگاه حضور نداشتند در میان می‌گذارند.
سپس سازمان پروفایل‌های مورد توافق در هر سطح را در اختیار مدیران قرار می‌دهد. اعضای زیرمجموعه جلساتی با مدیران برگزار می‌کنند تا بوم‌هایشان را به آنها نشان دهند و توضیح دهند چه فعالیت‌ها و عملکردهایی باید حذف شود، کاهش یا افزایش یابد و ایجاد شود. این مرحله به قدری تاثیرگذار است که مدیران روند تغییر را بر اساس آن آغاز می‌کنند.
سپس آنها عهده‌دار ارائه گزارش مستقیم می‌شوند؛ به‌طوری‌که باید توضیح دهند پروفایل‌های رهبری جدید چگونه به آنها کمک کرده و کارآمدتر شده‌اند. برای این کار جلسات منظم ماهانه تشکیل می‌شوند و بازخوردها دریافت می‌شوند. کلیه نظرات با مثال‌هایی خاص به تصویر درمی‌آید تا مشخص شود آیا آن مدیر توانسته فعالیت‌ها و عملکردهایی را که باید حذف می‌شد، کاهش دهد؟ اگر این‌طور بوده، چگونه این کار را انجام داده است؟ اگر نه، در چه نمونه‌هایی هنوز مشکل دارد؟ این جلسات اگرچه ممکن است در ابتدا هم برای کارمندانی که انتقاد کرده‌اند و هم برای مدیرانی که
رفتارهایشان موشکافی شده است، ناامیدکننده باشد؛ اما زمان زیادی طول نمی‌کشد که نشانه‌های مثبت تغییر ظهور می‌کند و روحیه تیم را ارتقا می‌دهد.
چگونه يك رهبر اقيانوس آبي باشيم
هميشه با ديدن استعدادها و انرژي در سازمان‌هايي كه مورد بررسي قرار مي‌دهيم، حيرت‌زده مي‌شويم. متاسفانه همين قدر حيرت‌زده مي‌شويم كه اين استعدادها چگونه به واسطه مديريت ضعيف به هدر مي‌روند. رهبري اقيانوس آبي مي‌تواند پاياني بر اين موضوع باشد.
بوم رهبری چارچوبي تصويري و منسجم ارائه مي‌دهند كه افراد مي‌توانند با آن پيشرفت‌هاي حاصل شده در اين زمينه را ببينند و در مورد آن بحث كنند. ماهيت بي‌طرفانه اين فرآيند باعث مي‌شود اجرا و نظارت بر تغييرات بسيار آسان‌تر از رويكردهاي مديريت سلسله مراتبي سنتي باشد. به علاوه، رهبري اقيانوس آبي با صرف زمان و تلاش‌هاي كمتر تحول ايجاد مي‌كند؛ چون قرار نيست مديران خودشان را تغيير دهند و عادت‌هاي روزانه خود را بشكنند، بلكه وظايفي را كه دارند به راحتي تغيير مي‌دهند. به عبارت بهتر، يكي از نقاط قوت رهبري اقيانوس آبي مقياس‌پذيري آن است. نيازي نيست
منتظر باشيد كه مديريت ارشد سازمان شما اين فرآيند را آغاز كند. در هر سطح مديريتي كه هستيد، مي‌توانيد پتانسيل خاموش افراد خود را با به‌كارگيري چهار مرحله بالا روشن كنيد. آيا براي تبديل شدن به يك رهبر اقيانوس آبي آماده هستيد؟
دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط تین نیوز در وب منتشر خواهد شد.
تین نیوز نظراتی را که حاوی توهین یا افترا است، منتشر نمی‌کند.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط باشد منتشر نخواهد شد.
انتشار مطالبی که مشتمل بر تهدید به هتک شرف و یا حیثیت و یا افشای اسرار شخصی باشد، ممنوع است.
جاهای خالی مشخص شده با علامت {...} به معنی حذف مطالب غیر قابل انتشار در داخل نظرات است.