بازسازی صنعت دریایی از مسیر تمرکز، فناوری و تولید انبوه می گذرد
در پی آسیب دیدگی بخشی از ظرفیت های ساخت و تعمیر کشتی، دو تن از صاحب نظران این حوزه، دکتر حسن رضا صفری (رئیس هیئت مدیره انجمن مهندسی دریایی ایران و مدیرعامل ICS) و مهندس اسماعیل صادقی (مدیرعامل اسبق ایزوایکو)، طرحی با عنوان «استفاده بهینه از ظرفیت های پراکنده کارخانجات ساخت و تعمیر کشتی آسیب دیده در قالب تجمیع توانمندی ها» ارائه کرده اند.
این طرح بر یک ایده محوری استوار است: به جای بازسازی پراکنده هر یارد، ظرفیت ها باید در قالب یک برنامه واحد تجمیع و مدیریت شود تا با حداقل سرمایه گذاری جدید، فعال سازی سریع تر تولید و تعمیر و تکمیل پروژه های نیمه تمام ممکن شود؛ همچنین تعیین تکلیف تدریجی سایت های آسیب دیده بر اساس اولویت اقتصادی انجام گیرد.
به گزارش تین نیوز، مارین نیوز در گفت وگویی تفصیلی با مهندس اسماعیل صادقی، به عنوان نماینده دیدگاه های مشترک این دو صاحب نظر، ابعاد مختلف این الگو و الزامات اجرایی آن را بررسی کرده است.
اهمیت راهبردی صنعت دریایی به عنوان عنصر قدرت ملی
مهندس صادقی در مقدمه این گفتگو با اشاره به جایگاه حساس صنایع دریایی بر این باور است که حمله به کارخانجات کشتی سازی بلافاصله پس از زیرساخت های هسته ای و نظامی، نشان دهنده اهمیت ویژه این صنعت به عنوان یکی از عناصر قدرت کشور است. وی تأکید می کند که این موضوع باید هوشیاری حاکمیت، دولت و نهادهای قانون گذار را نسبت به نگاه ویژه تر به حوزه های مختلف دریایی از جمله ساخت، تعمیرات، کشتیرانی (کانتینری، فله، نفت و گاز)، گردشگری و صنعت بازیافت کشتی برانگیزد.
بازسازی بر مبنای نیاز واقعی، مشارکت خصوصی و فناوری های بهره ور
صادقی در پاسخ به این پرسش که چه مدلی باید برای نوسازی و بازسازی صنعت کشتی سازی و تعمیرات دریایی در دستور کار قرار گیرد، نخست بر «تناسب ظرفیت با نیاز واقعی» تأکید می کند و می گوید: «موازی کاری و ایجاد کارگاه هایی که زیر ظرفیت کار می کنند، از ابتدا زیان ده است.» او برای توضیح این موضوع، به پراکندگی کارگاه های شات پلاست اشاره می کند: «اگر پنج کشتی سازی هرکدام کارگاه شات پلاست داشته باشند اما فقط دو ماه در سال کار کنند، یعنی پنج ظرفیت با حدود ۲۰ درصد بهره برداری. راه درست، ایجاد یک مرکز متمرکز شات پلاست و آستر - ترجیحاً نزدیک مبادی ورودی یا تولید فولاد - و توزیع فولاد آماده به یاردهاست.»
راهبرد دوم از نگاه او «مشارکت حداکثری بخش خصوصی و برون سپاری» است: «مدل اداره کارخانه بزرگ با نیروی انبوهِ استخدامی دیگر جوابگو نیست. باید کار را به پیمانکاران توانمند - یا پیمانکارانی که توانمندسازی می کنیم - سپرد.» به گفته صادقی، تجربه نشان داده هرجا برون سپاری به سقف خود نزدیک شده، «هم اشتغال و حجم کار بالا رفته و هم سودِ پیمانکار و کارخانه معنادارتر شده است.»
او سومین محور را «حرکت به سمت فناوری های روز و فرآیندهای پربازده» می داند و تأکید می کند که نباید صنعت را معطل فناوری کرد، اما در بازسازی جدید باید به سراغ راهکارهای ساده و اثربخش رفت. صادقی می گوید: «در ۵۰ سال اخیر سهم جوشکاری دستی در دنیا از حدود ۸۰ تا ۸۵ درصد به زیر ۱۰ درصد رسیده، اما در صنعت ما هنوز وابستگی به اپراتور بالاست.» وی در حوزه پایپینگ نیز به جایگزینی اتصالات با خم کاری اشاره می کند: «در بسیاری از یاردهای پیشرفته، برای اسپول های لوله قطر کم (معمولاً زیر ۴ اینچ و در یاردهای مجهزتر زیر ۶ اینچ) به جای زانویی از دستگاه خم لوله استفاده می شود؛ چون هر زانویی دو سر جوش اضافه می کند و یعنی زمان، هزینه، بازرسی بیشتر و افت کیفیت پیوستگی. خم کاری دقیق این هزینه ها را کم و کیفیت را بالا می برد.»
ارزیابی وضعیت موجود؛ تشکیل کارگروه و سه پایگاه داده
در پاسخ به سؤال درباره ارزیابی اولیه، صادقی تأکید می کند که بدون بازدید میدانی و اطلاعات دقیق، نمی توان درصد خسارت را اعلام کرد و می گوید: «اما روشن است که بخش مهمی از ظرفیت ساخت و تعمیر کشتی کاهش یافته است.» او راهکار را تشکیل یک کارگروه خبره می داند: «پیشنهاد من تشکیل کارگروهی با حضور نمایندگان مالکان یاردهای آسیب دیده، ایدرو یا نهاد توسعه ای متناظر، وزارت صمت و نهادهای تخصصی دریایی (شورای عالی صنایع دریایی، صندوق توسعه دریایی، سازمان بنادر، مؤسسات رده بندی، انجمن و تشکل های حرفه ای) است و حسب نیاز، از نیروهای دریایی نیز دعوت شود.»
به گفته او، این کارگروه در «فاز صفر» طرح (ارزیابی و ایجاد پایگاه های داده؛ پیش نیاز شروع اجرا) باید سه کار اصلی انجام دهد:
1. ارزیابی خسارت ها: «در زیرساخت ها، ماشین آلات تولید، پروژه های نیمه کاره و حتی کشتی های حاضر برای تعمیرات، میزان خسارت دقیق مشخص شود.»
2. ثبت دارایی های باقی مانده: «چه زیرساخت هایی باقی مانده، چه ماشین آلاتی سالم است و در انبارها چه متریال و چه تجهیزات (با ذکر اینکه هر تجهیز مربوط به کدام پروژه است) وجود دارد؛ همه باید در قالب یک پایگاه داده ثبت شود.»
3. ارزیابی پروژه ها: «پروژه ها بر اساس درصد پیشرفت و وضعیت اقلام تهیه شده/قابل دسترس ارزیابی شوند.»
صادقی نتیجه این فرآیند را «چند پایگاه داده قابل اتکا» می داند: «از خسارت ها، از داشته ها، از پروژه ها و از وضعیت ماشین آلات و مواد و تجهیزات موجود.»
هاب متمرکز؛ انتخاب محل، شرط امنیت و مدل مالکیت
صادقی پس از مرحله ارزیابی، گام بعدی را انتخاب یک «هاب» می داند و توضیح می دهد: «بعد از اینکه پایگاه های داده شکل گرفت، باید یک نقطه جغرافیایی و یک کارخانه انتخاب شود که کمترین آسیب را دیده و در کمترین زمان ممکن بتواند به تولید اولیه برسد.» او تأکید می کند منظور از تولید اولیه «رسیدن به ظرفیت کامل» نیست: «تولید اولیه یعنی امکان آبگیری و به آب اندازی فراهم باشد و بتوان پروژه های نیمه کاره را در آن تکمیل کرد.»
او یک شرط را مقدم بر هر تصمیم دیگر می داند: «این مدل به شدت منوط به ثبات امنیتی است. اگر هنوز اطمینان نداریم حمله تکرار نمی شود، تمرکز همه امکانات در یک منطقه جنوبی یعنی معرفی یک هدف جدید؛ بنابراین همه این توصیه ها مربوط به زمانی است که سایه تهدید از سر صنایع دریایی برداشته شده باشد.»
صادقی درباره مالکیت هاب نیز می گوید: «مالکیت موضوع پیچیده ای است، اما می تواند بر اساس پایگاه داده آورده ها و تعهدات تعیین شود؛ یعنی هر مجموعه چه دارایی ها و پروژه هایی را به هاب منتقل می کند و علاوه بر آن، چه میزان تعهد سرمایه گذاری برای بازسازی و رساندن زیرساخت منتخب به سطح استاندارد می پذیرد. بنابراین مالکیت از دو جزء تشکیل می شود: آورده و تعهد سرمایه گذاری.»
نیروی انسانی؛ از تعدیل و حقوقِ بدون کار تا پیمانکاری و دورکاری مهندسی
صادقی مدیریت نیروی انسانی را «یکی از مهم ترین بخش ها» می داند و می گوید: «با از بین رفتن زیرساخت ها معمولاً دو گزینه پیش روی مالکان است؛ تعدیل نیرو یا پرداخت حقوق بدون شکل گیری تولید واقعی؛ و هر دو راه نادرست است.» از نگاه او، راه حل در راه اندازی سریع هاب و استفاده هدفمند از نیروهای موجود است: «نیروهای متخصصی که فعلاً در کارخانه خود امکان فعالیت ندارند، می توانند در قالب شرکت ها یا گروه های کوچک پیمانکاری سازمان دهی شوند؛ ابتدا برای بازسازی و نوسازی هاب، مثلاً در یک بازه یک ساله، و سپس برای ادامه فعالیت در فاز ساخت و تعمیر.»
او درباره سازوکار این مدل توضیح می دهد: «اگر مالک از نظر قانونی امکان تأسیس شرکت جدید داشته باشد، می تواند نیروها را در قالب یک یا چند شرکت سامان دهد و در غیر این صورت، شرکت موجود می تواند با شرکت های تازه تأسیس قرارداد پیمانکاری منعقد کند.» به گفته صادقی، این الگو برای نیروهای مهندسی، برنامه ریزی و طراحی نیز قابل اجراست و حتی می توان بخشی از این ظرفیت را به صورت دورکار و بدون جابه جایی جغرافیایی حفظ و به کار گرفت.
تأمین مالی؛ کاهش نیاز با هاب و عبور از «پیچ سخت» ابتدای کار
صادقی تأمین مالی را «سخت ترین قسمت کار» می خواند و می گوید: «باید دو حالت را مقایسه کنیم: بازگرداندن همه کشتی سازی ها به بهره برداری به صورت منفرد، یا بازگرداندن یک کشتی سازی متمرکز با ظرفیت بالاتر. حالت دوم منابع بسیار کمتری می خواهد و نیاز مالی را تا حد زیادی کاهش می دهد.» او جمع بندی خود را این گونه بیان می کند: «ایجاد یک هاب، حدود ۱۰ درصدِ منابع بازسازی همه کشتی سازی های کشور را نیاز دارد.»
او مسیرهای تأمین منابع را چنین برمی شمارد: «تعهد مالکان گذشته، جبران بخشی از خسارت جنگ از سوی دولت، و در میان مدت تعریف شرکت جدید در قالب سهامی عام و عرضه سهام در بورس—هرچند این گزینه در کوتاه مدت ساده نیست.» صادقی اضافه می کند: «استقراض بانکی و مشارکت بخش خصوصیِ توانمند هم باید فعال شود. اگر شرایط نرمال بود، می شد به سرمایه گذاری خارجی فکر کرد، اما فعلاً احتمال آن پایین است.»
وی تأکید می کند: «پیچ سخت، تأمین منابع اولیه تا رسیدن به بهره برداری است؛ اما پس از بهره برداری، با تکمیل و تحویل پروژه ها منابع آزاد می شود و جریان نقدی شکل می گیرد. همچنین با فعال شدن تعمیرات کشتی های بزرگ، درآمد مستمر ایجاد خواهد شد.» او در پایان یادآور می شود: «برای تأمین مالی نسخه واحدی وجود ندارد و کارگروه باید متناسب با شرایط هر بنگاه، راه حل عملیاتی پیدا کند.»
سبد پروژه و تولید انبوه؛ ابزار کاهش قیمت تمام شده
صادقی معتقد است نیازهای کشور «یک سبد بزرگ از پروژه ها» در حوزه های مختلف ایجاد می کند: از شناورهای ساحلی و بندری تا ناوگان نظامی و کشتی های تجاری. او می گوید: «این پروژه ها باید در قالب یک سبد پروژه بزرگ دسته بندی و اولویت بندی شوند و برنامه ریزی تولید انبوه برای آن ها انجام شود تا سربارهای مهندسی و خرید روی تعداد زیادی شناور تقسیم شود و قیمت تمام شده حداقل شود.»
او مثال می زند: «در یک رده مثل یدک کش، باید کارآمدترین مدل انتخاب شود و از تنوع پرهیز کنیم؛ مثلاً یدک کش ۴۴۰۰ اسب بخار را انتخاب کنیم و برای ساخت ۳۰ یا ۴۰ فروند از همان مدل برنامه ریزی کنیم. این کار صرفه جویی مقیاس ایجاد می کند، منحنی یادگیری باعث کاهش دوباره کاری و اشکالات مهندسی و ساخت می شود، زمان ساخت کوتاه تر می شود و در خریدهای عمده - مثلاً موتور - قدرت چانه زنی ما در قیمت، زمان تحویل و شرایط پرداخت بالا می رود.»
ریسک و تاب آوری؛ هاب موقت، رقابت ضروری
در پاسخ به پرسش درباره ریسک و تاب آوری، صادقی یادآور می شود که الگوی هاب متمرکز باید با در نظر گرفتن ملاحظات پدافندی و شرایط محیطی اجرا شود. او در عین حال تأکید می کند: «ایجاد هاب یک اقدام موقتِ ۳ تا ۵ ساله است؛ تمرکز و حذف رقابت در بلندمدت به صلاح صنعت نیست، اما ممکن است امروز چاره دیگری نداشته باشیم.»
وی راهکار حفظ پویایی را «انتقال رقابت» می داند: «رقابت را نباید حذف کرد؛ اما به جای رقابت بین یاردها، باید رقابت را بین شرکت های کوچک پیمانکاری داخل هاب ایجاد و زنده نگه داشت. رقابت کیفیت را بالا می برد، زمان را کم می کند و قیمت تمام شده را کاهش می دهد.» او هدف تاب آوری را نیز «توان رقابت» عنوان می کند: «در گام اول رقابت با رقبای منطقه ای و در گام دوم رقابت فرامنطقه ای.»
صادقی با اشاره به تجربه تعمیرات می گوید: «در تعمیر کشتی می شود به نرم جهانی نزدیک شد؛ ما زمان تعمیر کشتی های بزرگ را از ۴۵ روز به ۲۶ روز رساندیم، در حالی که نرم دنیا ۲۲ روز است. اما در ساخت کشتی، هم از نظر زمان و هم قیمت تمام شده کار سخت تری پیش رو داریم؛ بنابراین مدیران هاب باید از ابتدا تصمیم های خود را با نگاه رقابتی بگیرند و فرآیندها را طوری بچینند که کمترین قیمت تمام شده حاصل شود.»
اثر بر سرعت بازسازی ناوگان و جایگاه منطقه ای؛ هدف راه اندازی یک ساله
صادقی درباره اثر این رویکرد بر سرعت بازسازی ناوگان می گوید: «باز هم باید دو حالت را مقایسه کنیم: بازسازی منفردِ تک تک یاردها یا تمرکز داشته ها برای بازگشت سریع تر به بهره برداری. حالت دوم سریع تر نتیجه می دهد.» او معتقد است در دل این بحران «یک فرصت» هم وجود دارد: «فرصتِ بازسازی اصولی و بهینه با بهترین فناوری های در دسترس، بالاترین بهره وری و تجمیع بهترین نیروی انسانی کشور در یک نقطه.»
او هدف گذاری خود را این گونه بیان می کند: «امیدوارم در یک مدت کوتاه، حتی حدود یک سال، بتوان هاب را به نقطه ای رساند که دوباره ساخت کشتی را آغاز کند و در کنار آن، با تعریف پروژه های مختلف در حوزه تجاری و نظامی و با رویکرد تعداد بالا و تولید انبوه، هم بازسازی ناوگان و هم نوسازی کشتی سازی سرعت بگیرد.»
جمع بندی و اقدام سه ماهه؛ از ارزیابی دقیق تا زنجیره تأمین و نقش رده بندی ها
صادقی در جمع بندی می گوید: «آنچه را از دست داده ایم باید دقیق بررسی کنیم، آنچه را داریم باید دقیق بررسی کنیم و از همه آن ها پایگاه داده بسازیم. پروژه های موردنیاز را بررسی کنیم و یک سبد پروژه تشکیل دهیم. داشته ها را در یک نقطه متمرکز کنیم و نیروی انسانی را بر اساس شرکت های پیمانکاری کارآمد سازمان دهی کنیم.»
او در ادامه به نقش زنجیره تأمین داخلی اشاره می کند و می گوید: «صنعت دریایی فقط در سواحل نیست؛ در سراسر کشور پراکنده است: از تولیدکنندگان عایق و پشم شیشه تا فلنج، لوله و شیرآلات. باید استانداردهای این زنجیره تأمین را با استانداردهای دریایی منطبق کرد و نقش مؤسسات رده بندی ایرانی در این مسیر کلیدی است؛ باید کمک کنند کیفیت ارتقا یابد و گواهی نامه های لازم صادر شود تا یک زنجیره قدرتمند با تمرکز داخلی شکل بگیرد.» صادقی تأکید می کند با استفاده از همه ظرفیت های کشور و بهره گیری از تجربه خبرگان، «صنعت دریایی دوباره مثل ققنوس از خاکستر برخواهد خاست.»
پیوست گزارش: متن کامل این طرح از اینجا قابل دریافت است.
