◄ مشکلات لجستیک و زنجیره تامین و راهکارهای اصلاح آن

تین نیوز | گروه وایبری " بندری‌ها " در یکی از مباحث گروهی خود مشکلات لجستیک و زنجیره تامین و ضرورت اصلاح آن را مورد بحث و گفت و گو قرار داده و کارشناسان عضو این گروه راهکارهای اصلاح زنجیره تامین و لجستیك بندری را برشمرده‌‌اند.
دیدگاه برخی اعضای این گروه در مورد روش‌های بهبود وضعیت لجستیک بندری در ادامه آمده است:

حسین نظر داده است:
باید نسبت به بهبود زنجیره تامین و لجستیك بندری روی بیاوریم. بررسی های میدانی و دیدار با تولید كنندگانی كه به دلیل ناكارآمدی سیستم لجستیك و زنجیره تامین فرصت های بازار را در منطقه از دست داده اند و به كشورهایی نظیر تركیه و امارات داده اند، ایده اصلاح در وضعیت موجود را تقویت كرده است. اصلاح و تغییر در عملكرد زنجیره تامین و لجستیك بندری از الزامات اولیه توسعه فعالیت های بندری است. از دیگر گام‌های اساسی بعد از اینكه ساختار لجستیك و زنجیره تامین اصلاح شد، تغییر در روش های بازاریابی هم در بخش دولتی و هم در بخش خصوصی است. در این زمینه یعنی بازاریابی در دو حوزه دولتی و خصوصی مشكلات جدی داریم.
فرصت های زیادی در بازار وجود دارد كه به دلیل عدم تحرك در فعالیت های بازاریابی از دست می رود.

بهروز نظر داده است:
موضوع لجستیک و زنجیره تامین و اصلاح آن وظیفه چه سازمان/ سازمان‌هایی است؟
شاید یکی از بزرگترین مشکلات ما در حوزه عدم چابک بودن سازمان‌های دولتی و بخش خصوصی باشد. چابک بودن و چابک سازی به این حقیقت مربوط می‌شود که درک و شناخت فرصت‌ها و حتی تهدیدها تا ارایه طرح و برنامه ای جهت رفع آنها و تبدیل آنها به فرصت و یا بالا بردن میزان اثربخشی این فرصت ها چقدر زمان می‌برد. مسلما هر چقدر این فاصله کمتر باشد برای تجارت ملی ما بهتر است. لازمه چنین چابک سازی هم کاهش زمان تصمیم سازی تا تصمیم گیری تا اجرا است. در این رابطه دو بخش وجود دارد که یکی عوامل خارجی تاثیر گذار بر چابکی است و دیگری تغییر ساختار بمنظور ناب و خالص نمودن ساختار و تشکیلات درون سازمانی است.
کم تحرکی یا چابک نبودن به یک موضوع دیگر هم مربوط می‌شود و آن موضوع موانع حقوقی، قانونی، مقرراتی، تعدد مراکز تصمیم گیری و عدم هماهنگی فرا سازمانی است. به تازگی وزیر محترم راه طی حکمی به مدیر سازمان بنادر و دریانوردی ریاست کمیته حمل و نقل دریایی برای تدوین برنامه ششم توسعه را ابلاغ فرمودند. این جایگاه خوبی برای نگاهی فرا سازمانی به موضوع تجارت دریایی است و ریاست سازمان می‌توانند با توجه به این جایگاه نقش و جایگاه سازمان را در این خصوص ارتقا ببخشند.
البته به شرط آن که نگاه سازمان بنادر از چارچوب ماموریت و وظایف سازمان بنادر فراتر رفته و به موضوع لجستیک و زنجیره تامین ملی تمرکز یابد. این امر باعث می‌شود که برنامه‌ها از یک انسجام و فراگیری علمی و نزدیک به واقعیت برخوردار شود. میزان و سطح رهبری سازمان در این کمیته می‌تواند جایگاه سازمان را در آینده بهبود داده و مسلما وقتی این سطح و جایگاه سازمان در جامعه لجستیک و زنجیره تامین ملی ارتقا یابد، باعث بالندگی تمام اجزا و بازیگران عوامل زیر مجموعه سازمانی و بخش خصوصی خواهد شد. 
در ادامه نیز مطلب یکی از دوستان را از صفحه تسهیل تجارت دریایی به اشتراک می‌گذارم: " کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در بر می‌گیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوما بهبود یابد.
فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند.
پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می‌شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های سازمان یا شرکت سپری نمود.
در سازمان های بزرگ یا کسب و کارهای گسترده و عمیق همچون موضوع تجارت دریایی یکی از مهمترین اصول جلوگیری از پیچیده نشدن موضوعات و مسایل است. حال تصور بفرمایید که در دنیای بسیار متغیر موجود نیز قرار داشته باشیم که بر پیچیدگی امر افزوده می‌کند.
در چنین فضایی یکی از مهمترین وظایف مدیران ارشد سازمانها، جلوگیری از پیچیدگی امور و ساده سازی آنهاست. 
تصور بفرمایید که به طور مثال برنامه ای در خصوص افزایش کارایی عملیات بنادر در دستور کار سازمان بنادر قرار داشته باشد. این برنامه از طریق مدیریت ارشد به معاونین ابلاغ شود و به همین صورت سطوح پر تعداد کارشناسی را طی نماید. به هر حال نتیجه کار بعد از مدتی مدید با صرف وقت و نیرو و سرمایه کارشناسی حاصل می‌شود و به بنادر ابلاغ می‌شود. حال بنادر با توجه به شرایط حاکم بر عملیات و بازیگران لازم است که این طرح را انطباق بدهند و لذا مدت مدیدی نیز آنها به بحث و تبادل نظر پرداخته و نتیجه کار نهایتا حاصل می‌شود. تصور بفرمایید از زمان اعلام برنامه تا تهیه طرح چقدر زمان و سرمایه انسانی و سازمانی صرف می‌شود؟
حال تصور بفرمایید که کار با شکل دیگری انجام شود. سازمان اقدام به برنامه ریزی های کلان و فضاسازی برای عملیات و یا بخش صف یعنی بنادر بنماید و امور برنامه ریزی های سطوح پایین تر را به عهده آنها قرار دهد.
بدین وضعیت کار از یک چارچوب عمودی و از بالا به پایین به طرف تیم گروه های کاری بدون توجه به جایگاه و نقش می‌رود. 
تعامل در این مدل بین این دو لایه از سازمان افزایش یافته و سینرژی مثبت بالا می‌رود. در این شرایط سازمان بنادر سعی در تدوین و پیاده سازی استراتژی ها خواهد داشت و تاکتیک ها و تکنیک های اجرای استراتژی ها را به عهده بنادر می‌گذارد. در این شرایط شرایط و مقدمات چابک سازی طرح تا اجرای برنامه فراهم می‌گردد. حوزه های کاری تا حدود زیادی تفکیک و فضای کار برای هر دو فراهم می‌شود.
عملیات و مراحل مختلف تشخیص مسئله، ارایه راهکار تا اجرا و اخذ نتیجه به واسطه ناب شدن عملیات به نحو مطلوبی کاهش می یابد و شادابی و طراوت در سطوح سازمانی جایگزین خمودگی، بی انگیزگی و رقابت می‌شود.
حال شاید سوال شود که چگونه چنین تفکیکی قابل تعریف و ایجاد است ؟ چگونه می توان به این نتیجه رسید که عملیات و اقدامات بنادر در چارچوب استراتژی های سازمان مادر قرار دارد؟ چگونه امکان کنترل و هدایت عملیات را فراهم ساخت؟ 
این مبحثی است که در بلوغ و بالندگی سازمان با استفاده از تکنولوژی اطلاعات یا فناوری اطلاعات قابل حصول است. سازمان می تواند با تمرکز بر هوش تجاری یا BI به این مهم دست یابد که امید است بتوان در این خصوص در روز های آینده مطالبی ارایه نمود."

مجید نظر داده است:
در خصوص Business Intelligenceتجربه ای را از سال 88 بگویم. در آن زمان میکرو استراتژی بهترین نرم افزار دنیا در "هوشمندی در کسب وکار" یا BI بود (http://www.microstrategy.com/us/platforms/analytics/overview) که قرار شد به صورت آزمایشی اطلاعات جیکامز را وارد BI کنیم.
مسئله زیر ساخت و دسترسی به انباره داده جیکامز و مشکل انتقال اطلاعات با ترکیب نیروی انسانی و فناوری(ETL) حل شد و از داخل بانک اطلاعاتی SQL اطلاعات روزانه وارد بانک Oracleشد و حتی برای حل مشکل تغییرات مستمر مدل داده ای برنامه نوشته شد که خودش آخرین تغییرات مدل را بفهمد.

محسن نظر داده است:
برنامه BI در مركز كماكان وجوددارد متاسفانه هیچ بندرى اطلاعات آن را علیرغم پیگیری هاى سازمان وارد ننمود البته برنامه بسیار خوبى است. 

مجید نظر داده است:
روند دیگری هم توسط QPR در بندر امام اجرا شده بود که آن هم کیفیت مناسبی داشت و در حوزه یک بندر تست خود را داده بود.  اما چرا ما نتوانستیم از BI استفاده اصلی را بنماییم؟
1- اولین مشکل این بود که باید مدل فرادستی مانند کارت امتیازی متوازن نقشه استراتژی سازمان را به نقطه سنجش می‌رساند یعنی توسعه منابع انسانی، منابع مالی، مشتری، عملیات همه باید توسط هیات عامل مطالبه می‌شد و ما فقط شاخص های عملیات را آن هم در کالای متفرقه در BI داشتیم. در بازاریابی اصلا کاری انجام نمی‌شد، توسعه منابع انسانی و منابع منابع مالی هم شاخص نداشت. اما عملیات، پنجاه و هفت تا key performance indicatorداشتیم ولی سیستم فقط اطلاعات مورد نیاز پیاده سازی هفت تا از آنها را تولید می‌کرد. 

2-سازمان باید مراحل تکامل خود را از سطح خبرگان، به سطح تکرار پذیر؛ بعد به سطح تعریف شده، بعد به سطح سنجش شده و بعد سطح بهینه شده می‌رساند. 
ما در حالی از فناوری سطح بلوغ چهار یعنی measuredاستفاده می‌کردیم که سازمان خودش در سطح بین دو و سه بود یعنی جایی بین repeatable و defined 
بنابراین نشد. 
چه آموختیم؟ سازمان باید روی آموزش کارشناسان و مدیران و اعزام آنها برای دوره های دانشگاه های مانند wmuاقدام کند تا همه آمادگی و انتظار بهره گیری از فناوری را داشته باشند و بعد فناوری را مستقر کرد این یافته مدیریتی بود و اما یافته فنی چه بود؟ یافته فنی این بود که فناوری باید مفید و ساده باشد تا نیت استفاده از آن شکل بگیرد و BI به علت نقص بانک‌های اطلاعاتی زیرین در پارامتر مفید بودن و به علت نقص آموزش که در بالا گفتم در پارامتر ساده بودن ، چالش داشت. این هم در تئوری و عمل ثابت شده بود و (http://en.m.wikipedia.org/wiki/Technology_acceptance_model)
اما جمع بندی: سازمان به دو طریق به فناوری نوین اطلاعاتی می‌رسد یا باید مطالبه هیات عامل باشد یا باید آحاد کارشناسان و مدیران مطالبه آن را داشته باشند. اگر هر کدام از این دو باشد مشروط به سادگی و فایده فناوری جا می افتد و BI به این دلایل جا نیافتاد. توصیه استراتژیک من راه اندازی مجدد دوره های اعزام به خارج است. 

بهروز نظر داده است:
به نظر می‌رسد که عدم ورود به سطوح طرح ریزی استراتژیک توسط سازمان به صورت صحیح و درست آن، شرایط و فضای مناسب برای ایفای نقش مناسب و متناسب برای بازیگران عمده زیر مجموعه همچون بنادر، بخش خصوصی و سایر بازیگران در سطح عملیات را فراهم نمی‌کند و باعث تداخل وظایف، اختیارات و مسئولیت ها می‌شود. به همین خاطر در توضیحاتم به جداسازی موضوع طرح ریزی استراتژیک از طرح ریزی تاکتیک اشاره نمودم و همچنین موضوع چابک سازی عملیات را مطرح کردم که به گونه ای این موضوع را مشخص کنم که یکی از دلایل سنگینی و عدم چابکی صنعت بندر و تجارت دریایی عدم تفکیک حوزه های استراتژیک از عملیات است. به همین خاطر می توان نقشی را برای سازمان در نظر گرفت که به عنوان مغز و مرکز هوشمند این صنعت نقش ایفا نماید و عملیات و فعالیت های بندری را به عهده جوارح و بازوهای اجرایی بگذارد. 
در این شرایط سازمان باید همچون پایانه ای عمل کند و اطلاعات مختلف را از سامانه مختلف اخذ و آنها را به دانش و آگاهی تبدیل نماید.
برای فراهم سازی چنین شرایطی باید کار فرهنگی و آموزشی بشود. باید یک نقشه و طرح جامع IT برای کل پیکره صنعت طرح ریزی شود و در این طرح ریزی به هوش تجاری هم توجه کافی و وافی بشود.