| کد خبر: 195117 |

امروزه جهان هر روز بیش‌تر از گذشته به سمت دهکده جهانی پیش می‌رود. کشورها با برداشتن موانع تعرفه‌ای و حمایتی، بازارهای خود را به روی یکدیگر گشوده و شاهد رقابت در سطحی فراتر از مرزهای ملی هستیم.

تین‌نیوز | 

امروزه جهان هر روز بیش‌تر از گذشته به سمت دهکده جهانی پیش می‌رود. کشورها با برداشتن موانع تعرفه‌ای و حمایتی، بازارهای خود را به روی یکدیگر گشوده  و شاهد رقابت در سطحی فراتر از مرزهای ملی هستیم. فعالیت اقتصادی در این فضای رقابتی جهانی متکی به‌پذیرش خروجی تولیدی یا خدماتی شرکت‌ها توسط مشتریان جهانی است و تنها شرکت‌ها یا سازمان‌هایی می‌توانند تولیداتی در کلاس جهانی ارائه کنند که سیستم‌ها و ساز و کارهای دستیابی به این کلاس از تولید یا خدمت را تدارک دیده باشند.

با توجه به روند گریزناپذیر جهانی شدن (یا جهانی‌سازی) صنعت و خدمات، بنگاه‌های اقتصادی ما به‌نوبه خود ناگزیر به اصلاح روش‌های سنتی، ناکارآمد و غیر اثربخش گذشته و اخذ رویکردی جدید در سیاست‌های خود هستند. سیاست‌ها‌یی که تمرکز اصلی آن‌ها بر محوریت مشتری و حذف فعالیت‌هایی است که ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند.

ایدئولوژی مدیریت در کلاس جهانی با چالش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک همراه بوده و سازمان یا شرکتی  در این کلاس قادر است بهترین در جهان بوده و با ارزش‌ترین محصولات یا خدمات را ارائه کرده و بیش‌ترین نرخ بازگشت را از طریق اجرای استراتژی رقابتی سازمان به‌دست آورد.

به‌طور خلاصه  استراتژی تولید در کلاس جهانی این است که با محصولات رقابتی، کیفیت بالا، قیمت مناسب و ارائه خدمات عالی به مشتری فعالیت کند.

مدیریت کلاس جهانی که از آن به عنوان انقلاب صنعتی و مدیریتی قرن بیست و یکم نام می بردند، نگرش جهانی نسبت به بازار و روابط با مشتریان در تولید و ساخت و ارائه محصولات یا خدمات است. به‌طوری که سازمان‌های تولیدی – خدماتی در قرن 21 باید به یکی از سطوح کلاس جهانی ( مدال طلا- سطح A)، (مدال نقره – سطح B)، (مدال برنز- سطح C) برسند. به‌طور مثال شرکت کرایسلر در سال 2013 موفق به کسب مدال طلای تولید در کلاس جهانی از جامعه WCM (World-Cass Management) شد، در حالی که شرکت خودرو‌سازی فیات در سال 2015 موفق به کسب مدال نقره در کلاس جهانی شد و شرکت FCA متعلق به فیات در سال 2015 موفق به کسب مدال برنز تولید در کلاس جهانی شد.

تولید در کلاس جهانی، زمانی اتفاق خواهد افتاد که سازمان‌ها و شرکت‌ها شاخص‌های زیر را به‌طور هم‌زمان داشته باشند:

  • کیفیت برتر یا حداقل مساوی بهترین رقیب
  • هزینه کم‌تر یا حداقل مساوی بهترین رقیب
  • انعطاف بیش‌تر یا حداقل مساوی بهترین رقیب
  • نوآوری بیش‌تر یا حداقل مساوی بهترین رقیب
  • زمان انتظار کم‌تر یا حداقل مساوی بهترین رقیب
  • خدمات فروش بیش‌تر یا حداقل مساوی بهترین رقیب
  • خدمات بعد از فروش بیش‌تر یا حداقل مساوی بهترین رقیب

به‌طور کلی مدیریت کلاس جهانی دارای دو بعد اساسی، کالا در کلاس جهانی و خدمات در کلاس جهانی است.

مدل‌های مشهور مدیریت در کلاس جهانی  که توسط نظریه‌پردازان ارائه شده عبارت‌اند از مدل مدیریت در کلاس جهانی موتوانی، فلیپ‌هوانگ، روت، رایت، شونبرگر، هال، بوچر، سیل، REAM – در بنگاه‌های خدماتی، STRAM – در بنگاه‌های خدماتی

    ولی پیش فرض‌های اجرای همه این مدل‌ها با توجه به نیازهای محیط شامل موارد زیر است:

  • تصمیم به قابلیت مانور و پاسخگویی سریع
  • تصمیم به قدرت حضور و رقابت در بازار جهانی، بین‌المللی و منطقه‌ای
  • تصمیم به افزایش سهم بازار و توسعه منابع
  • تصمیم به افزایش سودآوری و حیات و بقاء
  • تصمیم به قابلیت توسعه و امکان حفظ توانائی متناسب با روند جهانی

جهت آشنایی بیش‌تر در زیر به مولفه‌های اساسی ساختار کلی مدیریت کلاس جهانی اشاره می‌شود:

  • کاهش زمان انتظار
  • کاهش هزینه‌های عملیاتی و اجرایی
  • شفاف‌سازی عملکرد کسب و کار
  • کاهش زمان رسیدن به بازار
  • تامین انتظارات مشتریان
  • ساده و موثر کردن فرآیندهای تامین منابع
  • مدیریت عملیات و مکان‌های چندگانه و جهانی

در ادامه لازم است به مدل بومی شده توسعه ویژگی‌های مدیریت در کلاس جهانی برای تسهیل حرکت سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی به سمت کلاس جهانی نیز اشاره کنم. این مدل  در سه فاز و با چهارده ویژگی یا شاخص طراحی شده است.

 

فاز اول

فاز دوم

فاز سوم

چشم‌انداز روشن

یکپارچگی پویای شبکه زنجیره تامین

حضورالکترونیکی‌درعرصه جهانی

فرهنگ کیفیت فراگیر

تقدم کارکنان و مدیریت کیفیت جامع

مسئولیت اجتماعی جدید

فرآیندهای کارا

بهبود مستمر از طریق یادگیری مداوم

ساختار سازمانی مجازی

تکنولوژی مدرن

ساختار سازمانی مبتنی بر تیم

مسئولیت نسبت به محیط‌زیست

 

مشارکت با مشتریان

 

سیستم شناسایی نتایج مثبت‌و‌پاداش‌دهی‌به آن‌ها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

هر کدام از ویژگی‌های فوق نیازمند بازطراحی و مهندسی مجدد فرآیندهای شرکت یا سازمان بوده و پرداختن به جزئیات ان در این نوشتار نمی‌گنجد ولی بی‌شک به‌عنوان راهنما و الگوئی مناسب برای حرکت شرکت‌ها به‌سمت تعالی و جهانی شدن خواهد بود. اطلاعات و توضیحات تکمیل‌تر با استفاده از مراجع ذکر شده در انتهای این یادداشت ممکن و میسر خواهد بود.   

در ادامه به چالش‌های اساسی که  بی‌شک  ذهن خوانندگان این نوشتار را به خود معطوف خواهد داشت، اشاره می‌شود:  

  • چرا شرکت‌های حمل و نقل ریلی مسافری باید به سمت خدمات در کلاس جهانی حرکت کنند؟
  • سطح تعامل فضای کسب و کار داخل کشور با فضای بین‌المللی چه اندازه است ؟
  • آیا شرکت‌های فعال در حوزه حمل و نقل ریلی مسافری کشورمان  با شرکت‌ها و سازمان‌های  مشابه در سایر کشورها رقابتی دارند؟
  • کسب مدال طلا، نقره یا برنز در مدیریت کلاس جهانی چه اهمیتی برای کسب و کار سرمایه‌گذاران در این بخش خواهد داشت؟

برای پاسخ به این سوالات، هم‌چنین موارد مشابه آن لازم است ابتدا وضعیت فعلی، تهدیدها و چالش‌های پیش روی شرکت‌های حمل و نقل ریلی مسافری را مرور کنیم.  

  • رقابت جدی حمل و نقل جاده‌ای با ریلی و سهم ناچیز حمل و نقل ریلی از مجموع حمل و نقل سالانه در کشور. در این ارتباط شاید رقابت با حمل و نقل هوایی با توجه به افزایش بی‌سابقه قیمت آن، جدی نبوده ولی قابل چشم پوشی نیست و باید مدنظر و توجه قرار گیرد.
  • کاهش اقبال عمومی به حمل و نقل ریلی در سال‌های اخیر به‌واسطه افزایش در قیمت بلیت قطارها، مراکز اقامتی و هتل‌ها، موادغذایی و کاهش قدرت خرید مردم (به‌ویژه قشر متوسط و ضعیف). در مجموع تامین مالی بسته مسافرت فراتر از توان اقتصادی بسیاری از خانواده‌ها شده است.
  • عدم دریافت سوبسیدهای دولتی بابت ضرر و زیان بخش مسافری،  علی‌رغم  وجود مصوبه‌هایی در این خصوص توسط شرکت‌های مالک واگن مسافری
  • افزایش هزینه‌های جاری وعملیاتی شرکت‌ها به‌ویژه در دو سال اخیروعدم تناسب آن با افزایش درآمد ناشی از تغییر در بهای بلیت قطارهای مسافری. درصد عمده‌ای از افزایش هزینه‌ها مربوط به حقوق و دستمزد نیروی‌انسانی فعال در حوزه اعزام و پشتیبانی قطارها بوده که  متاثر از تصمیمات متخذه در شورای عالی کار است. افزایش سرسام‌آور قیمت مواد اولیه و قطعات نیز قابل توجه بوده و دلیل روشن و مبین بر عدم هم‌ترازی درآمدها و هزینه‌های جاری است.
  • محاسبه قیمت تمام شده ارائه خدمات در ساختار مالی شرکت‌ها-که در یادداشت مورخ 7 مرداد 1398 در هفته‌نامه حمل و نقل به آن اشاره نمودم -  نیز با چالش‌های گوناگون مواجه بوده و با اطمینان می‌توان از عدم محاسبه دقیق آن در بسیاری از شرکت‌ها اشاره کرد.
  • ساختار سازمانی بسیاری از شرکت‌ها - مشابه ساختار سازمانی شرکت‌های دولتی -عریض و طویل بوده و به‌جز مشکل وجود نیروی مازاد که یکی از دلایل افزایش هزینه‌ها است، منجر به ‌کندی روند تصمیم‌گیری و تاخیر فراوان و ناکارآمدی تصمیمات متخذه وغیر چابک بودن شرکت‌ها شده است
  • بهره‌وری بسیار اندک نیروی انسانی – که یکی از بلایای اقتصادی کشور نیز بوده- از دیگر موارد قابل اشاره در این بخش است.
  • عدم استفاده از تکنولوژی‌های روز دنیا در تامین و ارائه خدمات و فرآیندهای پشتیبانی نیز در این عرصه کاملا به چشم می‌خورد.
  • رویکرد و نگرش درآمدزایی از سایر خدمات قابل ارائه در قطارها ( به جز درآمد ناشی از فروش بلیت) در شرکت‌ها به صورت جدی وجود نداشته و غالبا از ظرفیت‌هایی نظیر تبلیغات، فروش اغذیه و تنقلات، خدمات ایتنرنت و... به نحو کامل استفاده نمی‌شود.
  • درآمد ناشی از جذب گردشگر داخلی و خارجی بسیار چشم‌گیر بوده ولی متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها از این حوزه جذاب در کسب و کار خود غافل بوده و علی‌رغم حمایت‌های اعلام شده توسط  دولت و راه‌آهن ج.ا.ا استراژی یا برنامه جامع و منسجمی در این ارتباط وجود ندارد.
  • توسعه و خرید ناوگان جدید یا بازسازی و بهسازی ناوگان فرسوده از دیگر موانع فراروی شرکت‌های فعال در این بخش بوده که دو عامل اصلی و به‌وجودآورنده آن عدم وجود نقدینگی مناسب و تامین اعتبارات لازم و دیگری ضعف قطعه‌سازان و واگن‌سازان داخلی است.

11 چالش فوق - که در یادداشت آتی راه‌کارهای موجود برای رفع آن را نیز تشریح خواهم کرد – به‌عنوان تهدیدات جدی پیش‌روی شرکت‌های فعال در حوزه حمل و نقل ریلی بوده و ادامه فعالیت اقتصادی را غیر ممکن و دشوار کرده است .

چه باید کرد؟

در تلاش برای یافتن پاسخی  برای  این سوال است که  متوجه می‌شویم راه‌کارهای سنتی موجود در کسب و کار و شیوه‌های شرکت‌داری  فعلی دیگر پاسخگوی نیازها نبوده و باید انقلابی در نحوه مدیریتی آن به‌وجود آوریم.  در بررسی بسیاری از مدل‌ها و شیوه‌های موجود دریافتم که حرکت به سوی مدیریت کلاس جهانی یکی از شیوه‌های موثر، کارآمد و سریع برون‌رفت از وضعیت موجود است. شاید در نگاه اول عبارت "کلاس جهانی" بسیار سنگین و غیر قابل دسترس به نظر آید ولی با نگاهی عمیق‌تر به محتوا و ساختارهای این مدل متوجه می‌شویم که حرکت به سوی مدیریت کلاس جهانی_نه لزوما جهت دریافت مدال‌های سه گانه آن – بلکه با اصلاح و مهندسی مجدد بسیاری از فرآیندهای معیوب موجود در حوزه کسب و کار می‌توان به موفقیت‌های چشم‌گیری دست یافت .

 با نگاهی مجدد به شاخص‌های مدل بومی شده توسعه ویژگی‌های مدیریت در کلاس جهانی که در برگیرنده چشم‌انداز و اهداف، فرهنگ کیفیت فراگیر، فرآیندهای کارا، تکنولوژی مدرن، یکپارچگی پویای شبکه زنجیره تامین، تقدم کارکنان و مدیریت کیفیت جامع، بهبود مستمر از طریق یادگیری مداوم، ساختار سازمانی مبتنی بر تیم، مشارکت با مشتریان، سیستم شناسایی نتایج مثبت و پاداش‌دهی به آن‌ها، حضور الکترونیکی درعرصه جهانی، مسئولیت اجتماعی جدید، ساختار سازمانی مجازی و مسئولیت نسبت به محیط‌زیست است، متوجه می‌شویم که حرکت به سمت مدیریت در کلاس جهانی به‌جز کسب  افتخارات داخلی و بین‌المللی آن، امری غیر محال و آرزوی دست نیافتنی است. هر چند اجرای آن  مالکان و مدیران شرکت‌ها را با سختی و دشواری‌های بسیاری مواجه خواهد ساخت، ولی کسب نتایج در حرکت – هر چند آرام و کند به سمت آن- چشم‌گیر بوده و باعث ادامه این کسب و کار در مجموع صنعت و خدمات کشور و موجبات رشد ارزش افزوده آن خواهد بود. ارتقا بسیاری از شاخص‌های تعریف شده با اقداماتی نظیر داشتن استراتژی روشن و شفاف، بهبود مستمر، اصلاح، بازنگری و مهندسی مجدد کلیه فرآیندها، توجه به یک‌پارچگی زنجیره تامین، توجه جدی به مشتریان داخلی و خارجی (منابع‌انسانی و مسافران)، مسئولیت‌های اجتماعی و توجه به محیط‌زیست،   نیاز به سرمایه‌گذاری یا تامین منابع مالی جدید نداشته و در قالب هزینه‌های جاری قابل پیاده‌سازی و اجراست.

بی‌شک با اجرای این مدل و در روند حرکتی و رشد آن شاهد شفاف‌سازی عملکرد کسب و کار، محاسبه دقیق قیمت تمام شده ارائه خدمات، کاهش هزینه‌های عملیاتی و اجرایی، ساده و موثر کردن فرآیندهای تامین منابع، تامین انتظارات پرسنل و مسافران، افزایش کارایی و اثربخشی تصمیمات، برنامه‌ها و نهایتا تغییر وضعیت و تبدیل به شرکت‌های  چابک خواهیم بود.

علاوه بر موارد ذکر شده و با تبلیغات حاصل از روند پیاده‌سازی مدل‌های متعالی و پیشرفته در سطح جامعه قطعا امکان جذب بخشی دیگر از مشتریان حمل و نقل – به‌ویژه آن دسته که سال هاست با قطار ناآشنا هستند- به سوی قطارهای مسافری و افزایش سهم بازار فراهم خواهد شد. از سویی دیگر و با تدوین برنامه‌های گردشگری ریلی، امکان جذب بازارهای جدید در حوزه گردشگری مانند گردشگری سلامت که متولیان امر از جمله وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و سازمان میراث فرهنگی، صنایع‌دستی و گردشگری به شدت در حال برنامه ریزی و توسعه آن هستند نیز وجود خواهد داشت.

پیاده‌سازی این مدل یا مدل‌های متعالی در حوزه مدیریت و کسب وکار، نیاز به توجه جدی‌تر مالکان و سهام‌داران ، اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل شرکت‌ها دارد. جا دارد در این قسمت اشاره‌ای به خاطرات آقای لوئیز گشنر(Louis Gerstner) مدیرعامل سابق شرکت آی‌بی‌ام (2002-1993) در کتابش تحت عنوان  "Who Says Elephants Can’t Dance?  " که توسط مجموعه‌فرا (ناشر مدیریت فردا) با عنوان "رقص فیل‌ها" منتشر شده اشاره‌ای داشته باشم. در اوائل دهه 90 میلادی شرکت آی‌بی‌ام به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت جهان و با دارابودن چهارصدهزار نفر پرسنل، 90 میلیون دلار فروش سالیانه و فعالیت در 160 کشور مختلف، در سراشیبی سقوط قرار داشت. در آن مقطع هیئت مدیره وقت آن شرکت با بررسی گزینه‌های موجود جهت تصدی پست مدیرعاملی نهایتا آقای گشنر را که سابقه مدیرعاملی شرکت آمریکن اکسپرس را در رزومه کاری خود داشت، انتخاب کرد. جالب است بدانید از سایر گزینه‌های مطرح در آن زمان می‌توان به جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک، جورج فیشر از موتورولا و حتی بیل‌گیتس از مایکروسافت اشاره کرد. نهایتا با انتخاب آقای گشنر به این سمت و در طول دوره 9 ساله مدیریتی ایشان، سهام‌داران و مالکان شاهد تحولی عظیم و شگرف در این شرکت بودند (افزایش قیمت سهام، میزان افزایش فروش و سایر شاخص‌های موفقیت و رشد این شرکت در متن کتاب و ضمائم آن اشاره شده است). آقای گشنر رموز موفقیت خود و تیم همراهش را در تغییر نگرش، باورها و فرهنگ مدیریت و کارکنان می‌داند. به باور وی، پرسنل به جای دریافت بخشش یا صدقه از شرکت، نیازمند تغییر و تحول هستند. به گفته آقای گشنر« در دورانی که در آی‌بی‌ام مشغول به کار بودم، متوجه شدم که فرهنگ، تنها یک جنبه از بازی نیست، بلکه خود بازی است.» راهنمایی نهایی گشنر به مدیرانی که کمر به تحول سازمان‌های خود بسته‌اند این است که مسیر ناهموار تحول باید توسط خود مدیر پیموده شود. تحول مقوله‌ای نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند، بلکه مدیر باید پیاده شود و خود شخصا پای در راه نهد. پیام وی به مدیران جویای تحول چنین است :«وادار کردم آی‌بی‌ام به قبول یک مدل جدید رفتن به بازار، مستلزم بیش از پنج سال توجه و پیگیری روزانه من و یک نبرد مهیب و خوفناک بود. چنان‌چه شما هم می‌خواهید، مسیر مشابهی را دنبال کنید باید آماده باشید تا شرایط تحقق آن را شخصا فراهم نمایید. انجام این کار را نمی‌توانید به دیگران واگذار کنید.»

و نهایتا در این مسیر نقش و تاثیر شرکت راه‌آهن جمهوری اسلامی ایران به‌ویژه حوزه معاونت مسافری – به‌عنوان نهاد حاکمیت و سیاست‌گذار- و انجمن صنفی شرکت‌های حمل و نقل ریلی و خدمات وابسته قابل انکار نبوده و این دو مجموعه  با تشکیل کمیته‌های فرعی و اتاق‌های فکر می‌توانند کمک شایانی به‌موفقیت در پیاده‌سازی این مدل داشته باشند. این موفقیت بی‌گمان باعث ایجاد رشد و توسعه این صنعت شده و از تحلیل و تضعیف آن در سال‌های بعد جلوگیری به عمل خواهد آورد. 

منابع:

- اصول مدیریت کلاس جهانی در بنگاه های اقتصادی و کشورها – تالیف دکتر حسن فارسیجانی

- مدیریت و تولید در کلاس جهانی- تالیف سلیمان ایران‌زاده

- رقص فیل‌ها (سرگذشت تحول IBM)- نویسنده لوئیز گشنر – مترجم غلامحسین خانقایی

       *کارشناس ارشد مدیریت فن‌آوری اطلاعات 

اخبار مرتبط

ارسال نظر

  • دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط تین نیوز در وب منتشر خواهد شد.

  • تین نیوز نظراتی را که حاوی توهین یا افترا است، منتشر نمی‌کند.

  • پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط باشد منتشر نخواهد شد.

  • انتشار مطالبی که مشتمل بر تهدید به هتک شرف و یا حیثیت و یا افشای اسرار شخصی باشد، ممنوع است.

  • جاهای خالی مشخص شده با علامت {...} به معنی حذف مطالب غیر قابل انتشار در داخل نظرات است.

آخرین عناوین پربازدیدترین پربحث ترین
معرفی کتاب معرفی نشریه حمل ونقل روزنامه تین