مدیریت استراتژیک؛ کلید مزیت رقابتی پایدار

تین نیوز | مدیریت استراتژیک فرآیندی است که به کمک آن مدیران استراتژی‏هایی را تدوین و اجرا می‏کنند تا به عملکرد بالایی دست یابند و مزیت رقابتی پایدار خلق کنند. یکی از متمایزترین ویژگی‏های مدیریت استراتژیک تمرکز منحصربه‌فرد یا سطح تحلیل آن است.
علم اقتصاد بر موضوعات سطح «کلان»- یا خارج از شرکت- متمرکز است. برای مثال، حوزه اقتصاد کلان، اشتغال، سطوح قیمت‏ها و رشد اقتصادهای ملی و بین‏المللی را مورد بررسی قرار می‏دهد؛ درحالی‌که کانون توجه حوزه اقتصاد خرد بر صنایع و ماهیت رقابت در محیط‏های مختلف صنعتی متمرکز است.
از سوی دیگر، بیشتر حوزه‏های کسب‏وکار سطوح «خرد»تر- یا درون شرکت- را مورد بررسی قرار می‏دهند. برای مثال، تمرکز مدیریت مالی بر پروژه‏های سرمایه‏گذاری و چگونگی تامین مالی آن پروژه‏ها معطوف است.
ولی یگانه تمرکز مدیریت استراتژیک بر مدیریت شرکت‌ها و کسب‏وکارها است. استراتژیست‏ها نمی‏توانند در انزوا برای شرکت‌ها و کسب‏وکارها تصمیم‏گیری کنند، بلکه باید اطلاعاتی را از سطوح تحلیل کلان‏ اقتصاد، صنعت و بازار با یکدیگر ترکیب کنند و درعین‌حال نقش‏های مهمی را که دوایر وظیفه‏ای و افراد در درون شرکت‌ها و کسب‏وکارهای خود استراتژیست‏ها بازی می‏کنند در نظر بگیرند. در نتیجه، وظایف مدیران عالی نه تنها بااهمیت و نیازمند کار بیشتر است، بلکه این مدیران دامنه گسترده‏ای از دانش را به‌کار می‏گیرند و اطلاعات و دانش جمع‏آوری شده از تجربه و دامنه وسیعی از دیگر منابع را برای اخذ تصمیمات کلیدی-استراتژیک- استفاده می‏کنند.
احتمالا هر مدیر و استاد دروس کسب‏وکار با این جمله موافق است که «منبع حیاتی برای یک شرکت مدرن، مهارت مدیریت ارشد است.» ولی، بیشتر کتاب‏های درسیِ مدیریت استراتژیک شرکت‌ها را به عنوان یک «مفهوم انتزاعی مجرد» تلقی می‏کنند و توجه اندکی به مدیران میانی و اجرایی معطوف می‏دارند که تصمیمات آنها سنگ‏ بنای استراتژی‏های شرکت‌ها هستند. درنتیجه‏، ما می‏مانیم و یک تناقض: از یکسو اذعانی ضمنی به اهمیت مدیران میانی و اجرایی، ولی از سوی دیگر توجه اندک متون مدیریت و کسب‏وکار به نقش‏های مدیران، چگونگی تصمیم‏گیری مدیران و دانش و یادگیری که برای مدیران در هدایت موفق شرکت‌ها در محیط‏های پویای کسب‏وکار بسیار ضروری‏اند.
حوزه مدیریت استراتژیک حوزه‏ای میان‌رشته‌ای است و بر اساس چندین رشته‏ دیگر بنا شده است، برخی از تاثیرگذارترین و شناخته‌شده‌ترین منابع نظری، مانند استراتژی رقابتی مایکل پورتر، در اقتصاد خرد و اقتصاد سازمان صنعتی قرار می‏گیرند. بنا بر این دیدگاه، عملکرد شرکت عمدتا تابعی است از ساختار صنعت و میزان رقابتی بودن یک صنعت.
 این نوع تفکر به بسیاری از انتظارات رایج منتهی می‏شود، برای نمونه اینکه شرکت‌های فعال در صنایع کمتر رقابتی از عملکرد بالاتری نسبت به شرکت‌های فعال در محیط‏های به شدت رقابتی برخوردارند.
دلیل دیگری که بسیاری از کتاب‏های استراتژی تمایل به دیدگاه ساختاری بجای مدیریتی دارند این است که «متغیر انسانی» گمراه‌کننده و برای مطالعه دشوار است. همان‌گونه که نظریه‏پرداز سازمان جیمز تامپسون توصیف کرده است: 
عامل انسانی پدیده‏ای چندبعدی است که در معرض تاثیر متغیرهای بسیار فراوانی قرار دارد. تفاوت‏ در تمایلات دامنه وسیعی دارد و الگوهای رفتارهای اکتسابی... کاملا متنوع‌اند. نه ما و نه سازمان‏ها داده‏ها یا محاسبات کافی برای درک کامل پیچیدگی اعضای سازمان‏ها را نداریم.
در هسته تاکید ما بر تفکر مدیریتی مفهوم مدل‏های ذهنی قرار دارد که پیتر سِنگه آنها را به عنوان «فرضیاتی که عمیقا ریشه دوانیده‏اند، تعمیم‏ها یا حتی تصاویری که بر چگونگی درک ما از جهان و نحوه عمل ما تاثیر می‏گذارند» تعریف کرده است. تفکر مدیریتی- که در درون مدل‏های ذهنی احاطه شده- بر تصمیم‏گیری استراتژیک و اقداماتی که شرکت‌ها انجام می‏دهند تاثیر می‏گذارد. مدل‏های ذهنی مدیران از وضعیت‏هایی که با آنها مواجه می‏شوند، تعیین می‏کند که آیا یک موضوع یا وضعیت استراتژیک خاص مورد توجه قرار خواهد گرفت، چگونه تفسیر و درک خواهد شد و چگونه به این وضعیت پاسخ داده خواهد شد. از این رو مطالعه تفکر مدیریتی کمکی است به تشریح اینکه چرا برخی از مدیران به موضوعات مهم کسب‏وکار توجه می‏کنند و برخی دیگر این‌گونه نیستند، چرا برخی از مدیران تفسیر صحیحی از این موضوعات دارند و برخی دیگر نه و چرا برخی از مدیران واکنش مناسبی به این موضوعات نشان می‏دهند و برخی دیگر نه. در نتیجه، ارتباطات بین محیط‏های کسب‏وکار (از جمله ساختار صنعتی)، تفکر مدیریتی و تصمیم‏گیری استراتژیک کلید فهمیدن تفاوت‏های عملکرد بین شرکت‌ها و چگونگی توسعه مزیت رقابتی هستند.
شکل 1 این دیدگاه تفکر مدیریتی به استراتژی و چگونگی تاثیر باورهای مدیران بر تصمیم‏گیری را به تصویر می‏کشد. تصمیمات معینی تبدیل به اجزای سازنده استراتژی‏ها می‏شوند. استراتژی‏ها، به نوبه خود، بر نتایج عملکرد کسب‏وکار و شرکت تاثیر می‏گذارند. این نتایج عملکرد بازخورد مهمی را برای مدیران فراهم می‏کنند که یا تقویت‌کننده باورهای موجود (به احتمال بیشتر هنگامی که نتایج عملکرد مثبت هستند) یا دال بر نیاز مدیران به تغییر باورها یا ادراکشان درباره تصمیمات و استراتژی‏هایی هستند که منجر به عملکرد بالا می‏شوند (به احتمال بیشتر هنگامی که عملکرد کمتر از اهداف یا انتظارات مدیران است). 
شکل نشان می‏دهد که باورهای مدیران نه‌تنها بر انتخاب استراتژی‏ها تاثیر می‏گذارد، بلکه نشان‌دهنده آن است که موفقیت یا شکست آنها به مدیران بازخوردی ارائه می‏کند که می‏تواند منجر به تغییرات بعدی در باورها و ادراکات آنها شود. از طریق این فرآیند مستمر، مدیران و سازمان‏های آنها، در طول زمان یاد می‏گیرند و شناخت‏های جدیدی را در خود می‏پرورانند. همان‌گونه که در شکل بالا آمد، تصمیماتی که مدیران می‏گیرند برای موفقیت شرکت‌هایشان حیاتی است و هدف کلی این نوشتار شناخت تصمیم‏گیری مدیریتی و چگونگی تاثیر تصمیمات مدیران بر عملکرد کسب‏وکارها و شرکت‌ها است. تصمیماتی که مدیران می‏گیرند بسیار مهم‏اند، زیرا مواد اولیه یا مبنای استراتژی‏ها به‌شمار می‏آیند. در واقع، در سرتاسر این کتاب، استراتژی به‌عنوان «الگویی شکل‌گرفته در جریانی از تصمیمات» تعریف خواهد شد.
این تعریف از استراتژی کاملا با دیدگاه متعارف از استراتژی به عنوان «برنامه کلان» متفاوت است که نتیجه تحلیل‏های دقیق و جامع از محیط‏های رقابتی و توانایی‏های سازمانی است. مساله‏ای که در دیدگاه برنامه کلان به استراتژی وجود دارد این است که نشان نمی‏دهد استراتژی‏ها عملا چگونه در بیشتر سازمان‏ها تدوین و پیاده‏سازی می‏شوند. معمولا، این‌گونه نیست که استراتژی‏ها فقط از درون دفاتر مرکزی شرکت‌ها به عنوان بیانیه جامعی از اهداف کمی و برنامه‏های عملی برای دستیابی به آن اهداف صادر شوند. اگرچه استراتژی‏ها به‌طور قطع تحت تاثیر فرآیندهای رسمی برنامه‏ریزی استراتژیک قرار دارند و توسط آن راه‏اندازی می‏شوند، ولی اغلب با اتخاذ تصمیمات از سوی مدیران در واکنش به یک تحرک رقابتی، در مواجهه با یک وضعیت یا بحران قریب‏الوقوع، یا پیش‏بینی تغییرات آتی در محیط کسب‏وکار به صورت تدریجی و تکه‏تکه شکل می‏گیرند یا از نو ایجاد می‏شوند.
علاوه‌بر توجه به نقش برجسته مدیران و تفکر مدیریتی در فرآیند مدیریت استراتژیک، دو مضمون دیگر را نیز باید در کانون توجه قرار داد: ماهیت پویا و تغییر یابنده محیط‏های کسب‏وکار و ارزش دانش و یادگیری سازمانی. از این رو بر ماهیت پویای محیط‏های کسب‏وکار تمرکز می‏کنیم که تغییر واقعیتی از زندگی در دنیای کسب‏وکار است و عمده موفقیت سازمانی بر توانایی مدیران در پیش‏بینی و واکنش در قبال تحول در صنعت متکی است. افزون بر آن، سازمان‏ها دیگر ناگزیر از یادگیری و کسب دانش جدید هستند، ولی همچنین باید دارای ساختاری باشند که به‌طور اثربخش دانش و اطلاعات را از دارندگان آنها به نیازمندان آنها منتقل کند.
تغییر جمعیتی، تغییر فناوری و محصولات و خدمات جدید، نشان‌دهنده نیاز به مدیرانی هستند که پیش‏بینی کنند و به تغییر و ناآرامی در صنعت واکنش نشان دهند تا شرکت‌هایشان به بقای خود ادامه دهند و چالاک باقی بمانند. متاسفانه، آشکار شده است که در مواجهه با این چالش‏ها، بسیاری از اصول سنتی مدیریت یا کمکی نمی‏کنند یا کاملا نامناسب ‏اند.

 

دو واقعیت سازمانی تاثیر شگرفی بر استراتژی‏های کسب‏وکار می‏گذارند. نخست، بسیاری از برنامه‏های مورد نظر یا استراتژی‏ها اجرا نمی‏شوند؛ به عبارت دیگر، تبدیل به استراتژی‏های «محقق نشده» می‏شوند. عوامل بسیاری مسوول محقق نشدن استراتژی‏ها هستند. گاهی در مورد برنامه‏ها به خوبی فکر نشده یا نامناسب‏اند و هنگامی که این واقعیت کاملا شناخته شود، باعث شگفتی نیست که این برنامه‏ها کنار گذاشته می‏شوند.
در دیگر موارد، مسائلی بروز خواهند کرد که مانع از پیاده‏سازی خواهند شد- شرایط ممکن است تغییر کند و آنچه به نظر ایده خوبی می‏آمد جذابیت خود را از دست بدهد، یک ائتلاف سیاسی لازم برای پیاده‏سازی استراتژی ممکن است شکل نگیرد، یا منابع کلیدی مورد نیاز برای پیاده‏سازی برنامه ممکن است در دسترس نباشند و اغلب، فشار ناشی از رسیدگی به موضوعات روزمره و بحران‏های گاه و بی‌گاه مدیران را از پیاده‏سازی حتی بهترین برنامه‏ها نیز باز می‏دارند. یک پژوهشگر این وضعیت را این‌چنین خلاصه کرده است: «در بیشتر شرکت‌ها... یک ضرورت آنی [مساله] مهم را از دور خارج ساخته است.» 
دوم، اهمیت درک و اذعان به اینکه بسیاری از استراتژی‏ها بدون آنکه هرگز بخشی از برنامه رسمی باشند، پدیدار می‏شوند. به‌دلیل آهنگ تند تغییر که ویژگی بسیاری از محیط‏های کسب‏وکار است، موضوعات جدید مکررا و کاملا غیرمنتظره بروز می‏کنند (مثلا، یک رقیب قیمت‏ها را کاهش می‏دهد، استراتژی بازاریابی جدید یک رقیب تاثیر منفی بر فروش شرکت می‏گذارد و سهم بازار آن را مورد تهدید قرار می‏دهد، محصولات جدیدی با ویژگی‏های بهتر از سوی رقبا معرفی می‏شوند، فناوری‏های جدید پدیدار می‏شوند، یا رقبای کاملا جدیدی پا به بازار می‏گذارند). همان‌طور که مدیران مشغول انجام فعالیت‏های عادی روزمره خود هستند، نه تنها باید این موضوعات جدید را شناسایی کنند، بلکه اگر می‏خواهند شرکت‌هایشان از پیامدهای منفی مصون بمانند، باید واکنش سریعی نیز به این موضوعات نشان دهند. 
به‌طور خلاصه، مدیران باید تصمیمات پیچیده‏ای را به سرعت و با اطلاعات بسیار اندک یا زمان اندک برای درگیر شدن در فعالیت‏های برنامه‏ریزی رسمی بگیرند. در فرآیند اخذ این‌گونه تصمیمات تقریبا ناگهانی و بدون اندیشه قبلی، استراتژی‏های جدید به عنوان الگوهای شکل‌گرفته در جریاناتی از تصمیم‏گیری‏ها «پدیدار» می‏شوند. اندرو گرو، رئیس و مدیر اجرایی ارشد پیشین اینتل، این ماهیت پدیداری تصمیم‏گیری استراتژیک را این‌گونه توصیف کرد: «افراد با سرانگشتان خود استراتژی‏ها را شکل می‏دهند. بر اساس محصولاتی که تبلیغ می‏کنند، قیمت‏هایی که به ناگزیر کاهش می‏دهند، کانال‏های توزیعی که بر می‏گزینند، هر روز به وقایع واکنش نشان می‏دهند.»
فقط مدیران اجرایی و مدیران ارشد نیستند که مسوول «استراتژی‏های پدیداری»اند. از آنجا که مدیران در همه سطوح یک سازمان کسب‏وکار باید به وقایع غیرمنتظره واکنش نشان دهند یا اقدامی در قبال آن انجام دهند، حتی بدون وجود هیچ‌گونه دستورالعمل یا فرمان از پیش تعیین‌شده‌ای، مدیران سطوح پایین و میانی نیز اغلب می‏توانند آغازگر ابتکارات استراتژی‏ها باشند. 
از این رو، شکل 2 نمایش دقیق‏تری از فرآیند تدوین و پیاده‏سازی استراتژی را به نمایش می‏گذارد. قسمت «استراتژی قصد شده» شکل 2 نمایانگر آن برنامه‏ها یا ابتکاراتی است که مدیران قصد پیگیری آنها را به کمک شرکت‌های خود دارند. همچنین به قابی که برچسب «استراتژی محقق نشده3» دارد توجه کنید؛ که نمایانگر تصمیماتی است که به هر یک از دلایل پیش‌گفته اجرا نشده‏اند. نکته کلیدی این تصویر نشان دادن این مطلب است که «استراتژی محقق شده» یک محصول است، نه صرفا برنامه‏ها یا مقاصد، همچنین شامل تصمیماتی می‏شود که در واکنش به موضوعات در حال ظهور اتخاذ شده‏اند. 
به‌طور خلاصه، استراتژی‏هایی که در بیشتر شرکت‌ها پدیدار می‏شوند به ندرت فقط از یک فرآیند رسمی برنامه‏ریزی ناشی می‏شوند. با اینکه استراتژی‏های پیگیری شده توسط بیشتر شرکت‌ها دربرگیرنده بسیاری از عناصر یک فرآیند رسمی برنامه‏ریزی است، مراحل اولیه شکل‏گیری بسیاری از جنبه‏های استراتژی‏های شرکت «بی‏درنگ [در زمان واقعی]» و همگام با سروکله زدن مدیران با موضوعاتی کلید می‏خورند که از دل فعالیت‏های روزمره جاری کسب‏وکار بیرون می‏آیند. تصمیمات گرفته‌شده توسط مدیران انباشته می‏شوند و در طول زمان، الگوهایی را شکل می‏دهند که می‏توان به عنوان استراتژی‏ آنها را تشخیص داد.