◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/سید منصور محمودی

بخش چهارم: 

آقای مهندس محمودی قبل از انقلاب حدود 4500 کیلومتر خط وجود داشت و اکنون حدود 11000 کیلومتر خط اصلی، یعنی طی این 38 سال به‌طور میانگین سالانه 170 کیلومتر احداث خط داشته‌ایم. این در حالی است که در چشم‌انداز 1404، می‌بایست در راه‌آهن 25000 کیلومتر خط وجود داشته باشد. این مطلب نشان‌دهنده این است که تفکر راهبردی وجود ندارد و پروژه‌های زیادی باید در آینده اجرا شوند. نظر شما چیست؟

من فقط در تدوین برنامه‌های 5 ساله مشارکت داشته‌ام و برنامه بلند‌مدت مزبور در مرکز تحقیقات و آموزش و به ریاست مدیرعامل وقت تدوین شد. به دستور ایشان و بدون اعلام هرگونه دلیلی، دفتربرنامه‌ریزی و بودجه از حضور در جلسات منع شد. اصولاً برنامه‌های میان و بلندمدت محل پیاده‌سازی آرزوهای مدیران نیست، بلکه قابلیت تحقق (به ویژه امکان تأمین بودجه و توان اجرایی) از شروط اصلی تهیه و تدوین آن‌ها است. بعضی از مدیران با گنجاندن رؤیاهای خود در برنامه، چنان از آن‌ها در رسانه‌ها صحبت می‌کنند که گویی اهداف مندرج در برنامه قبلاً محقق شده است تا بدین ترتیب برای خود اعتبار کسب کنند. در مطالعات کلانی که من برای تعیین حدنهایی سهم ریلی از کل حمل‌ونقل عمومی زمینی بین‌شهری انجام دادم، به دو رقم 25 درصد برای حمل بار و 18 درصد برای حمل مسافر رسیدم. مدت‌ها است که سهم ریلی از کل حمل‌ونقل عمومی زمینی بین‌شهری در حال کم شدن و در بهترین حالت در وضعیت ثابت ماندن است. بدون توجه به بودجه قابل تخصیص، امکانات موجود و توان اجرایی نباید برای برنامه‌های بلندمدت رقم داد. باید یادآور شد که خط لوله نیز جزء حمل زمینی است که پس از انقلاب رشد فزاینده‌ای داشته و سهم جاده‌ای و ریلی را کاهش داده است.

اصولاً ایجاد ارتباط بین بدنه کارشناسی که دارای دیدگاه راهبردی است با هیات‌مدیره برای توجیه‌ کردن طرح‌ها و همچنین گرفتن تأییدیه‌ها از وزارتخانه متبوع و سازمان برنامه و بودجه کار بسیار دشواری است.

ساختمان جدید راه‌آهن چگونه ساخته شد؟

یکبار در حال مرور طرح‌های آتی راه‌آهن در حضور دکتر دادمان، من تغییر  ساختمان مرکزی راه‌آهن را هم در میان طرح‌ها پیشنهاد کردم. ساختمان مرکزی راه‌آهن در موقعیت مکانی و شرایط اداری مناسبی نبود. در واقع دعوای وزیر و مدیر عامل در سال 61 ، راه‌آهن را مجبور به ترک ساختمان ملکی خود در خیابان طالقانی و انتقال به ساختمان متروکه قند و شکر قبلی واقع در میدان راه‌آهن کرد. طراحی این ساختمان برای انبار بود و مسیر رفت‌وآمد آن برای مهمانان داخلی و خصوصاً خارجی به‌هیچ‌وجه مناسب نبود. اما در سال 77 دیگر احداث ساختمان‌های اداری ممنوع شده بود. در پی موافقت مدیرعامل، اعتبار پروژه را با این توجیه که از محل فروش سایر ساختمان‌های اداری تأمین نقدینگی می‌شود، اخذ کردیم. می‌بایست زمین مناسبی برای این ساختمان پیدا می‌‌شد که بالاخره پس از یک سال و نیم، یک زمین انتخاب گردید و از زمین شهری خریداری شد، و در سال بعد با خرید باقی زمین، مساحت آن دو برابر شد. در سال سوم، آقای سعید نژاد متراژ زیربنا را از 20 هزار متر به 45 هزار متر ارتقاء داد. با فروش تعدادی از ساختمان‌های راه‌آهن مجوز 35 میلیارد ریالی از شورای اقتصاد گرفته شد. در پی گذشت زمان و افزایش قیمت زمین و مصالح، مصوبه دیگری از شورای اقتصاد به مبلغ 100 میلیارد ریال اخذ شد. اما پس از مدتی این مبالغ کفاف کار را نمی‌داد. در این مرحله دیگر امکان افزایش اعتبار وجود نداشت. اینجانب با این توجیهات که اولاً بخشی از ساختمان در حال ساخت مربوط به مرکز آموزش است(که خود قبلاً مصوبه تأمین اعتباری به مبلغ 50 میلیارد ریال مابه‌ازای تصرف اراضی آموزش راه‌آهن در ونک توسط دانشگاه الزهرا را داشت) و ثانیاً ساختمان مرکزی تنها با منابع داخلی راه‌آهن ساخته می‌شود، اجازه یک طرح عمرانی آموزشی به طور مجزا را برای راه‌آهن گرفتم. در این حالت دیگر کسب مجوز شورای اقتصاد لازم نبود.

پس از آن شهرداری برای صدور انواع جوازهای خود مبلغ 1200 میلیارد ریال را مطالبه می‌کرد که با همکاری آقای علی‌آبادی معاون عمرانی شهرداری به 120 میلیارد ریال تقلیل یافت. 110 میلیارد ریال از محل عقب نشینی اراضی راه‌آهن و عرضه یک قطعه زمین تأمین شد. طی مدت 6 سال بعدی تقریباً نیمی از بودجه سرمایه‌ای راه‌آهن صرف این پروژه بزرگ می‌شد. اما این پایان ماجرا نبود. رئیس جمهور دولت نهم و مدیرعامل بعدی منصوب وی در راه‌آهن، خواهان واگذاری ساختمان در آخرین مراحل تکمیل و برگشت واحدهای راه‌آهن به ساختمان مرکزی قبلی واقع در میدان راه‌آهن بودند. توجیه کردن آن‌ها بسیار بسیار مشکل بود که بخیر گذشت. سه سال بعد دوباره بحث انتقال کارکنان تهران به شهرستان‌ها بالا گرفت. این بار نیز با شگردهایی راه‌آهن از آن مستثناء شد. 

در آن دوره، رجا متعلق به سازمان تأمین اجتماعی بود؟ سهام رجا دولتی بود یا خصوصی؟

اصولا رئیس دولت نهم و دهم علاقه زیادی به فروش اموال به بخش خصولتی داشت. تمامی آورده‌های راه‌آهن در شرکت‌های حمل‌ونقل ریلی (که واگن‌های باری بود) با یک مصوبه فروخته شد و پول‌های آن به‌جای سرمایه‌گذاری در راه‌آهن به خزانه واریز شد. فکر کنم در تاریخ 12 اسفندماه  سال 90 ، رئیس‌جمهور به ناگاه مصوبه‌ای را صادر کرد تا رجا بابت بدهی‌های دولت به سازمان تأمین اجتماعی واگذار شود. مشکل اول این بود که در ابتدا می‌بایست دارایی‌های رجا احراز ومشخص می‌شد. البته محاسبه ارزش‌ این دارائی‌ها کار بسیار دشواری بود. زیرا راه‌آهن واگن‌های باری و مسافری و لوکوموتیوها را همواره از محل منابع عمومی خریداری می‌کرده است. مطابق با یک سیستم مالی پیچیده، پس از پرداخت آخرین اقساط هر سری از انواع ناوگان خریدار شده، فرایند افزایش سرمایه و انتقال آنها به راه‌آهن ممکن می شده است. این امر گاهی ممکن بود که حتی تا 15 سال طول بکشد. کل دارائی‌های رجا نیز مربوط به واگن‌های مسافری خریداری شده از محل منابع عمومی بود. از طرف دیگر در آن موقع معلوم نبود که لکوموتیوهای مسافری نیز مشمول این انتقال می شوند یا خیر؟

با واگذاری رجا، مشکل برگشتن امور حاکمیتی به راه‌آهن مطرح شد. زیرا مدیر عامل اسبق رجا در یک اقدام کاملاً غیر قانونی به سرمایه‌گذاران بخش مسافری یک تعهد 30 ساله بابت استفاده رایگان از لوکوموتیوها را داده بود. غیر قانونی از این منظر که هیچ مدیری در هیچ سطحی حق ندارد از منابع درآمدی دولت آن‌هم برای مدت‌های طولانی بذل و بخشش کند. ثانیاً این لوکوموتیوها اصلاً تحت مالکیت و مدیریت رجا نبود. ضمن این‌که بخشی از آن لوکوموتیوها حتی به راه‌آهن هم تعلق نداشت.

در این گیرودار مدیر عامل وقت راه‌آهن که با مدیر عامل شرکت رجا درگیری داشت، اراده فرمود که رئیس قطارهای مسافری نیز باید به راه‌آهن منتقل شوند. کاری خلاف عرف جهانی که باعث تحمیل بار مالی هنگفت و هرج و مرج بسیار شد.

درگذشته بودجه را بر اساس بودجه سال قبل با احتساب ضرایبی تعیین می‌کردند، سپس صحبت از این شد که بودجه را بر اساس مدل بودجه بر مبنای صفر تعریف کنند که هنوز هم اتفاق نیفتاده است. آقای مهندس نظر شما در این مورد چیست؟

 سیستم بودجه ایران طبق قانون محاسبات عمومی بر اساس مواد هزینه طراحی شده که خیلی قدیمی است. اتفاقاً برخی از مسئولین نوگرای ایران قصد داشتند نظام بودجه‌ریزی عملیاتی که در آمریکا و اروپا پیاده شده و موفق هم بوده را اجرا کنند. بنابر آن قرار بود بجای آنکه به هر ماده هزینه (مصوب در بودجه هر واحد) حسب عملکرد سال قبل آن مبلغی اختصاص داده ‌شود، اعتبارات بر مبنای پیشرفت فعالیت‌ها تأمین شود. پیاده‌سازی این نظام بودجه‌ریزی در برنامه 5 ساله درج شده و به تصویب رسید. بنابراین قانون برنامه 5 ساله با قانون محاسبات مغایرت پیدا کرد که متأسفانه زور طرفداران قانون محاسبات چربید. اما ما در راه‌آهن به کمک نرم افزار کتاب، ما هر دو سیستم را تا حدودی پیاده کردیم و هم‌زمان جواب‌گوی حسابرسی و دیوان محاسبات از یک طرف و سازمان برنامه و بودجه از طرف دیگر بودیم.

 هنوز هم در سطح کشور روش تخمین بودجه مورد نیاز برمبنای عملکرد (و همچنین زور مدیران و دست‌اندرکاران) صورت می‌پذیرد. بودجه‌ریزی بر مبنای صفر که عامل تورم در آن حذف می‌شود، در دنیا منسوخ گردیده و جایش به بودجه‌ریزی عملیاتی سپرده شده است.

در اینجا لازم است در باره روند برنامه‌ریزی و تأمین بودجه توضیحاتی بدهم. طی سال‌های اولیه پس از انقلاب راه‌آهن، به دلیل نداشتن اطلاعات کافی و مطالعات علمی، با مشکلات زیادی در امر برنامه‌ریزی مواجه بودیم. به‌عنوان ‌مثال می‌بایست، بخش‌های آمار، مطالعات، برنامه‌ریزی و گزارش‌های عملکرد وجود داشته باشد تا سیکل کامل اطلاعاتی برقرار شده و درنهایت تخصیص منابع به طور احسن صورت پذیرد. جهان سوم کشوری است که منابع کم ندارد، بلکه منابع آن در پروژه‌های کم بازده صرف می‌شود و ما می ‌با داشتن اطلاعات و با به‌کارگیری مطالعات درست، برنامه‌ای دقیق تدوین کنیم تا حداکثر بهره‌برداری از منابع تحقق پذیرد و در این راه تا حد کمی موفق بودیم. ‌اما در آن دوران نظام اطلاعات و مطالعات مناسبی وجود نداشت و برای رفع این خلأ تلاش‌های زیادی می‌کردیم.

در بخش توسعه خطوط، فقر اطلاعاتی بسیار محسوس بود. برای احداث یک خط جدید که به عهده وزارتخانه بود، هیچ مطالعات قبلی، برنامه مدون و اولویت‌بندی شده‌ای وجود نداشت. برای آن‌که هر طرح مطابق با برنامه جلو برود، لازم بود که یکپارچگی اجرایی (شامل بودجه‌ریزی و زمان‌بندی تخصیص منابع) مطابق با اهداف برنامه و توانایی پیاده‌سازی تأمین شده و اجزای پروژه با یکدیگر همخوانی داشته باشند. به عنوان مثال پس از تشکیل شرکت مشاوره‌ای ریلی "مترا"، با هماهنگی سازمان برنامه و بودجه بودجه کلانی را برای مطالعات فازهای صفر و یک طرح‌های توسعه در برنامه 5 ساله اول گذاردیم تا قبل از احداث هر یک از خطوط جدید، اطلاعات کافی از آنها در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار گیرد.

مطلب بسیار مهم این است که برای توسعه متوازن کشور یا هر سازمانی می‌بایست اطلاعات ابزار (داده‌های خام و پردازش‌شده)، نرم ابزار(سیستم‌ها و روش‌ها)، انسان ابزار(متخصص تربیت شده و با انگیزه) و سخت ابزار(پروژه‌های فیزیکی قابل خرید، نصب، تجهیز و احداث) به یک نسبت رشد نمایند. اما مدیران ما همواره به دنبال رشد سخت ابزار بوده‌اند. زیرا رشد سه عامل دیگر اموری بسیار دشوار، کاربر و غیر قابل عرضه به عموم‌ می‌باشند، ولی سخت‌ابزارها قابل افتتاح، بریدن روبان و تبلیغ‌اند. اما توجه ندارند که چنانچه به سه عامل دیگر توجه نشود آن‌ها به صورت ترمز توسعه عمل می‌کنند. اگر به اهتمامی که بابت بهبود فناوری اطلاعات، اصلاح روش‌ها و آموزش کارکنان پس از انقلاب نگاه کنیم، متوجه می‌شویم چرا بر مبنای منابع زیاد تخصیص داده شده اینچنین توسعه اندک تحصیل شده است. شاید یکی از ضعف‌های اجرایی این بود که اغلب هیأت‌مدیره‌های راه‌آهن، اطلاعات مربوط به برنامه‌های بهبود غیر سخت‌افزاری مورد نظر خود را به بدنه شرکت منتقل نمی‌کردند.

در برنامه‌های توسعه، برای اولویت‌بندی پروژه‌ها، 5 عامل کاهش در مصرف و هزینه از یک‌طرف و افزایش بهره‌وری، درآمد و رفاه از طرف دیگر مدنظر قرار می‌گرفته است. همواره سعی می‌گردیده که پروژه‌های دارای بالاترین عوامل مثبت، گزیده شوند. اینکه پروژه‌ای فقط به دلیل اینکه خوب است (و نه بهترین) و به همین دلیل ساده "باید" شروع شود، به شدت بهره‌وری سرمایه را پایین می‌آورد.

در اینجا لازم است که توضیحی در باره سرمایه‌گذاری در راه‌آهن بدهم که در 60 سال اخیر بر خلاف بسیاری از دستگاه‌های اقتصادی دیگر کشور، راه‌آهن از رشد مناسبی برخوردار نبوده است. با وجود تمامی کوشش‌ها، هنوز بسیاری از عقب‌ماندگی‌های انباشته راه‌آهن جبران نشده است. بعضی از مدیران با شعارهای ایجاد انقلاب بزرگ، تحول عظیم، جهش بزرگ و غیره به راه‌آهن آمدند، ولی اتفاقاً کمترین رشد نیز در دوران همین مدیران شعاری رخ داده است. 

در مورد وجود پست قائم‌مقام درراه‌آهن چه نظری دارید؟ چون در بعضی از سازمان‌ها این پست تعریف ‌نشده است ولی درراه‌آهن، تقریباً همیشه این پست وجود دارد.

اگر مدیرعامل تصمیم بگیرد همه‌ کارهای درون سازمانی با جزئیات زیاد را خودش انجام دهد، نیاز به قائم‌مقام ندارد. اما اگر مدیرعاملی مانند دکتر دادمان علاقه مند باشد بیشتر به برنامه‌های کلان، درازمدت و راهبردی بپردازد، طبعاً نمی‌تواند زمانی را برای انجام کارهای گسترده درون سازمانی اختصاص دهد و در این صورت حضور قائم‌مقام ضروری است.

آقای مهندس محمودی بسیار متشکریم از وقتی‌ که در اختیار ما گذاشتید و بسیار لذت بردیم، اگر مطلبی مدنظر شما است که ازقلم‌ افتاده است بیان کنید.

با وجودی که بسیار حرف زدم، بنده مطالبی را یادداشت کرده بودم که ناتمام ماند. امیدوارم که چنانچه فرصتی بود در یک جلسه دیگر آنها را با شما در میان بگذارم.