| کد خبر: 57577 |

◄ سکوت سازمانی؛ دلایل چیست، راهکارها کدام است؟ / بخش پنجم

تین نیوز | اعضای گروه " حمل و نقل و لجستیک" که گروهی متشکل از متخصصان بخش حمل و نقل و لجستیک و در یکی از شبکه های موبایلی فعال است در یکی دیگر از مباحث گروهی خود به بررسی پدیده سکوت سازمانی و ارایه راهکار برای حل این مشکل پرداختند.
نظرات اعضای این گروه در مودر راهکارهای برون رفت از سکوت سازمانی در ادامه آمده است:

لینک بخش چهارم

- گوش دادن موثر، تایید احساس کارمند پس از شنیدن درد دلها و درک احساس یکی از راهکارهای برون رفت از سکوت سازمانی است. این شیوه برخورد، زیر دستان را هدایت می کند و به آنها احساس مسئولیت و استقلال می دهد. 
  
- وقتی روح و فرهنگ سازمانی ایراد دارد تعویض نیرو چه تاثیری دارد؟ نیروهای جدید هم بعد از مدتی دچار سرخوردگی و رکود وسکوت سازمانی می شوند. 
 
- دکتر زارعی متین استاد دانشگاه تهران یکی از راه های برون رفت را برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی به لحاظ کارکرد جذب و استخدام افراد می داند. 
  
- مشارکت در تصمیم گیری ها تا حد معقول بسیار موثر است. 
  
- عمده علوم انسانی از جمله علم مدیریت رفتار سازمانی، برای سازمان های کشورمان مثل کت و شلوار سایز 52 برای یک آدم لاغر با وزن 40کیلوست. 
  
- بسیارى از مدیران سازمان ها، از تفاوت میان رهبرى و مدیریت آگاهى ندارند و همین امر باعث مى شود که در اجراى وظایف سازمانى خود به اشتباه عمل کنند. رهبرى همان مدیریت نیست. اگر چه بسیارى از مدیران رهبرند و بسیارى از رهبران مدیر، ولى فعالیت هاى رهبرى و مدیریت فعالیت هاى یکسانى نیست. 
باید توجه داشت که «مدیریت» با «رهبری» تفاوت هاى عمده اى دارد که باید مدیران در اجراى وظایف خود به این تفاوت ها توجه داشته باشند، براى آشنایى مدیران، به چند مورد از تفاوت هاى یک «مدیر» با یک «رهبر» در یک سازمان اشاره مى کنند: 
1- مدیران در پست خود منصوب شده اند. آنان قدرت قانونى دارند که اجازه مى دهد در مواقع ضرورى به دیگران پاداش دهند یا آنان را تنبیه کنند. در حالى که یک رهبر ممکن است منصوب شده و یا از درون گروه پدید آمده باشد و این اجازه را نداشته باشد که در مواضع ضرورى دیگران را تشویق یا تنبیه کند چرا که قدرت قانونى ندارد.
 
2- توانایى تاثیرگذارى مدیران بر افراد سازمان، بر مبناى اختیار رسمى است که از پست سازمانى آنها ناشى شده است در حالى که رهبران مى توانند بر عملکرد دیگران تاثیر بگذارند بدون آنکه قدرت تاثیرگذارى آنان از اختیار رسمى ناشى شده باشد.
 
3- مدیر اداره مى کند در حالى که رهبر ابداع مى کند.
 
4- مدیریت یک رونوشت است در حالى که «رهبری» یک اصل است.
 
5- مدیر امور را نگهدارى مى کند در حالى که رهبر آنها را بهبود مى بخشد.
 
6- مدیر روى سیستم ها و ساختار تمرکز دارد ولى رهبر روى افراد تمرکز مى کند. در واقع مدیریت به فرآیندهاى سازمانى توجهى حساب شده دارد در حالى که رهبرى به کارکنان به عنوان افراد انسانى توجه واقعى دارد.
 
7- مدیر از اجراى یک شغل اطمینان حاصل مى کند، در حالى که رهبر مراقب فردى است که آن شغل را اجرا مى کند و به او توجه دارد.
 
8- مدیر نظارت مى کند، ولى رهبر اعتماد مى پراکند.
 
9- مدیر دیدگاه محدودى دارد، ولى رهبر از دیدگاه وسیعى برخوردار است.
 
10- مدیر «چگونه و چه وقت» را مى پرسد، در حالى که رهبر «چه چیز و چرا» را مى پرسد.
 
11- مدیر نظر به انتهاى خط دارد، ولى رهبر چشم به افق دارد.
 
12- مدیر پیروى مى کند، در حالى که رهبر سرچشمه مى گیرد.
 
13- مدیر وضع موجود را مى پذیرد، ولى رهبر با وضع موجود در جدال است.
 
14- مدیر سرباز قدیمى خوبى است، اما رهبر آدم خودش است. 
  
15- مدیر کارها را درست انجام مى دهد، در حالى که رهبر کارهاى درست را، انجام مى دهد. 
  
- اگر مدیران پله پله و از بدنه مجموعه تحت مدیریت رشد کرده باشند ارتباط بهتری با کار کنان خواهند داشت. 
   
- سوال این است که در قبال روش ها و تلاش ها ما چه میزان موفق خواهیم شد ؟ قطعا اگر انگیزه های معنوی و مادی در کنار هم همراه با خواست و ارادت مدیران باشد موفقیت با درصد بیشتری حاصل می شود. 
 
- در هر سازمان پرسنل بی تفاوت خطرناکتر از پرسنل مخالف هستند. 
  
- به نظرم در فضای اداری و فرهنگی موجود و حاکم بر کشور،هر چه سکوت سازمانی بیشتر باشد، سازمان موفق تر است(بر خلاف تمام تئورئ های علمی دنیا). 
  
- پیشنهاد من اول آموزش مدیران است. دوم ضابطه مند کردن جذب و ارتقای نیروی انسانی به نحوی که مدیران خارج از آن ضوابط و بی دلیل کارکنان رو جابجا نکنند.  کارکنان تا حدودی باید ثبات شغلی و روند تاثیرگذاری را درک کنند. 
 
- به نظر من اولین راهکارهای خروج از سکوت سازمانی تغییر آموزش از سطح ابتدایی تا دانشگاه، برای تغییر نگرش مدیران به کارشناسنی است. 
  
- سکوت سازمانی زمانی معنا دار می شود که شرایط آن فراهم باشد. سکوت وقتی معنادارست که حرف یا ایده یا پبشنهادی قابل طرح وجود دارد ولی بیان نمی شود لذا شاید برای هر سازمانی چندان نتایج محسوسی نداشته باشد. 
 
- وقتی آموزش ما آموزش استاد شاگردی است و استاد اجازه به چالش کشیدن موضوعات را به شاگرد نمی دهد، بعدها این شاگرد به عنوان استاد و مدیر یک سازمان بر اساس آموزشی که دیده حاضر نیست اجازه به چالش کشیدن سیاستها و دیدگاه خودش را توسط پرسنل بدهد. 
  
- آگاهی مديران در محترم شمردن نقد در یک سازمان نمونه کوچکی از وضعیت جامعه و قدرت تحمل همدیگر و مناسبات طبیعی مردم است.  در واقع این فرهنگ و تاریخ یک ملت است که نوع رفتار آنها را جهت می دهد كه نهايتا منجر به سكوت سازمانی می شود. از منظر كارشناسان علم مديريت و روانشناسی سازمانی بدترین شکل سکوت سازمانی، کارکنانی هستند که به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب خودداری کرده و صرفا کاری را انجام می دهند که به آنها ارجاع شده است در صورتی كه حتی افراد می توانند نظر خود را به عنوان مخالف و اقلیت مطرح کنند.
از ديگر سو در سازمانی که نظام پیشنهادات و نظرات از فیلتر مدیران میانی و مدیران ارشد عبور می کند، چگونه می توان با سکوت سازمانی مقابله کرد. این یک وضعیت عینی از شرایط حاکم بر سازمان ها و شرکت ها می باشد. اساسا سکوت سازمانی سه نوع است:
١-سکوت مطیع،
٢-سکوت تدافعی، 
٣-سکوت دوستانه
- دلیل سکوت مطیع: باور به اینکه صحبت بی فایده است، نامطمین بودن از کیفیت نظرات شخصی كه عمدتا در دو حالت رخ می دهد بی نتیجه بودن نظرات که منجر به نوعی پرخاشگری منفعل می شود. 
 
- دلایل سکوت تدافعی: آشفته شدن افراد، ایجاد پیامد منفی برای خود فرد 

- دلایل سکوت دوستانه: سود بردن از نظرات دیگران، خودداری از ارائه اطلاعات به دلیل محرمانه بودن 
سکوت را باید از چند بعد بررسی کرد: عوامل مدیریتی، عوامل محیطی، عوامل گروهی، عوامل فردی 
 حال اين سوال مطرح است كه آیا سکوت سازمانی راهکارهای قطعی و استانداردی دارد یا باید مطالعه موردی شود؟
عوامل مدیریتی سکوت سازمانی شامل باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت، اقدامات مدیریتی، سبک رهبری استبدادی، ترس از بازخورد منفی، ایجاد جو بی اعتمادی و سو ظن در سازمان است و نهايتا ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد می تواند نقش مهمی در جلوگیری از سکوت سازمانی داشته باشد. اما فراموش نکنیم در سکوت مدیریت، فرهنگ و حتی خود کارمندان نیز دخیل هستند و بعضا کارمندان با اعتماد به نفس کم نیز سبب سکوت می شوند. در چنين شرايطي ايجاد بستري برای بیان نظرات بی نام و یا با نام مستعار مثل صندوق پیشنهادات و انتقادات می تواند روشی برای کاهش این پدیده باشد. این روش سبب باز شدن کانال های بازخورد می شود اما نبايد فراموش كرد كه به هرحال همه اين راهكارها زمانی اثرگذارخواهد بود که مدیران میانی و عالی مشکل سكوت سازماني را درک کنند و در مورد اين عارضه مهلك نظام سازماني فرهنگ سازی شود. 
  
يكي از بهترين راهكارها ايجاد كميته هاي فني و كميسيون هاي آراء است كه موجب فراهم نمودن احساس امنیت برای کارکنان، تشویق وتشکر از آنها چه در هنگام انتقاد و چه درهنگام پیشنهاد است كه باعث می شود آنها احساس کنند در عمل حق اظهار نظر فني دارند.
تشکیل کمیته فنی و كميسيون هاي آراء در خصوص ارزش تعرفه در گمرک ایران و به خصوص مباحث فنی ترانزیت در دفترمان از نمونه های بارز خروج از این پدیده است. در این کمیته هریک از اعضا نظرات خود را اعلام و سپس جمع بندی می شود. حتی افراد می توانند نظر خود را به عنوان مخالف و اقلیت مطرح کنند.
خوشبختانه چون کمیته بر پایه مواد قانون امور گمرکی و سایر قوانین است دخالت فردی و سلیقه ای مدیر بسیار پایین است. 

سوال ديگری كه به ذهن خطور می كند اينست كه آیا کانالهای بازخورد باید بروکراتیک و سنتی مثل صندوق پیشنهادات باشد یا سیستماتیک مثل كميته های فنی و كميسيون های آراء. 
اغلب مشاوران در این خصوص بهتر عمل می کنند زیر سیستم دفاعی کمتری در مقابل آنها هست و نهايتا منجر به نتايج مفيدی در سازمان ها می شود.
دو روش فوق به عنوان راهكارهايی در كنار به كارگيری مشاورين زبده موثر است كه حتما باید در مواجه با اين پديده فرهنگ سازی انجام شود و تمام راهکارها هم راستا با فرهنگ هستند كه مطلوب خواهند بود و اين آگاهی ايجاد شود كه از پديده سكوت سازمانی چه اشخاصی سودی می برند؟؟؟
متاسفانه ديده می شود كه ما هیچ مجموعه مدونی از متودولوژی رفتاری و تجربیات مدیریتی در مواجه با اين پديده نداريم و عمدتا در سازمانها مدیران در طول دوره مديريتشان هم ملزم نبوده‌اند در مورد شیوه های مديريتی پاسخگو باشند چرا كه مدیر یک سازمان باید بتواند الهام دهنده، برانگیزنده باشد و نیز به پيشنهادات مجموعه خود گوش بسپارد. 

در چنين شرايطی وقتی مدیریت به هر دلیلی پاسخگو نباشد به تدریج کارکنان هم عقب نشينی می كنند و مشارکت را به حداقل می رسانند بنابراين شروع درمان سكوت سازمانی بايد با مشاوره از راس سازمان صورت بگيرد. 

در گام بعدی از آنجا که معمولا انسجام لازم بین کارکنان در یک مجموعه وجود ندارد، وجود یک حداقل روحیه پذیرش مقابله با سکوت سازمانی در بین مدیران ارشد و ميانی از الزامات مقابله با این پدیده است. 
  
در پايان می توان انتظار داشت اشتباهات گذشته را در مديریت و رفتار سازمانی مرتكب نشويم و با نگرش بالا به پايين و تحمل نقد و آرای مخالف و پرهيز از برخورد سلبی با كارمندان پرسشگر و تحليلگر سازمان ها موجبات رشد و تعالی را در كشور ايجاد كنيم.
 
اميد می رود همه ما در هر پست و جايگاهی نقد پذير باشيم و بپذيريم اين نقد منصفانه و سازمان يافته در چهاچوب و چارت مورد تاييد متخصصين مشاور منجر به آگاهی از خلاءهای موجود در هر سازمانی می شود كه اولين پيش نياز دو مقوله عارضه يابی و بهبود مستمر در سازمان ها مواجه و درمان علمی پديده سكوت سازمانی است.  
    
- شاید تشخیص درد نصف درمان و راهکار است و تشخیص این که در سازمان پدیده سکوت سازمانی وجود دارد و قبول آن خود نیمی از راهکار درمان آن باشد. 
  
  
 

خواندنی ها

ارسال نظر

  • دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط تین نیوز در وب منتشر خواهد شد.

  • تین نیوز نظراتی را که حاوی توهین یا افترا است، منتشر نمی‌کند.

  • پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط باشد منتشر نخواهد شد.

  • انتشار مطالبی که مشتمل بر تهدید به هتک شرف و یا حیثیت و یا افشای اسرار شخصی باشد، ممنوع است.

  • جاهای خالی مشخص شده با علامت {...} به معنی حذف مطالب غیر قابل انتشار در داخل نظرات است.

  • خشنود 0 0

    با عرض سلام و خسته نباشید: شاید تجربه ی کار در مناطق مختلف سازمانی و جغرافیایی باعثگردیده است تا برخی موارد را در جهت ارائه ی راهکار بهتر از سوی متخصصین امر _ به عرض برسانم: شاید در تئوری های مدیریتی که مشخصا از راه ترجمه و تفحص متون غیر بومی حاصل گردیده اند، انواع سکوت سازمانی به طبقه بندی فوق محدود گردد اما: گاه در مورد انواع سکوت سازمانی _ تعاریف و کانسپت های دیگری نیز مطح است بعنوان مثال: ۱ _ سکوت مطیع: در برخی از سازمانها و تشکیلات سازمانی _ عده ای _ بسیار بیشتر از میزان تخصص، بهره وری، سواد و لیاقت شان را " دریافت " کرده اند! _ ولی همان دسته هم _ به تمام ضعف های موجود _ بالاخص همان ضعفی که منجر به چنین مزایای نابجائی برای خودشان گردیده است _ اگاهند! و میدانند اگر بنا بر " عدالت سازمانی " بود _ وضعیت آنها دگرگون شده و نهایتا از همه آن مزایا ی نابجا محروم می شدند! _ علی القاعده این دسته(که کم هم نیستند) نخواهند توانست سکوت سازمانی را بشکنند! چون اینکار " آخرین میخ را بر تابوت مزایای نابجایشان " محسوب و نوعی خودزنی سازمانی!! ذمحسوب می گردد. ۲ _ سکوت دوستانه: دسته ی فوق الذکر _ دقیقا می توانند سکوتشان را نوعی " سکوت _ دوستانه _ رابطه ای " تلقی نمایند بدین معنای واضح که ": نمی توانم به دوستی که اینهمه در حق من(و از جیب شایستگان سازمان) لطف کرده است، انتقاد کنم _ یا مثلا بگویم: فلانی از من شایسته تر است! آنهم نه باندازه ی یک اپسیلون که بی نهایت در بی نهایت _ لذا تمام مزایای نابجای بنده را سلب و بایشان تفویض کنید!! " لذا این نوع سکوت _ سکوتی دوستانه _ رابطه مندانه تلقی خواهد شد. ۳ _ سکوت تدافعی(یا به بیان بهتر سکوت تهاجمی!) گاه عدم توانائی مقابله با گروه های قدرت حاکم در سازمانها _ تضییع حقوق شایستگان و…باعثنوعی سکوت(مخرب) سازمانی می گردد: این سکوت براحتی بهداشت روانی _ روحی فرد را بخطر انداخته تا مرز نابودی پیش خواهد برد _ بدین معنی وقتی نتوانید صدای خودرا از مراجع قانونی ذیربط بگوش مسئولین _ مدیران ارشد و روسای سازمانی برسانید، خواه ناخواه بسمت مجاری نادرست ابراز نظر و شکستن سکوت سازمانی سوق داده خواهید شد _ گاه این هنجار مفید سازمانی(مانند شکستن سکوت سازمانی) به ناهنجارهای خطر ناک در سازمان و از مجاری غیر عرفی خواهد انجامید سکوت تدافعی و مخرب _ از آنجا که نمی تواند تا ابد باقی بماند _ در بخش های دیگر از زندگی شخص ساکت و تخریب شده " تخلیه " می گردد این بخش می تواند: خانواده ی او _ محل تحصیل او یا اجتماع دوستان وی باشد…سکوت مخربی بدین شکل _ گاه حتا بصورت پرخاشگری شدید در محیط اداری، بی اعتماید شدید عمومی به دیگران و " تحلیل سریع اخلاق سازمانی " بیانجامد و پیامدهای ناهنجار و چالش زای شدیدی را بهمراه دارد سکوت سازمانی در فضای مجازی: مطلب مفیدتان در مورد " ناامیدی و یاس سازمانی " از تغییر وضعیت " اکنون " تا رسیدن به وضعیت " مطلوب " گاه می تواند سکوت سازمانی را حتا به فضای مجازی و اتاق های " فکر " سازمانها تسری دهد _ گر چه تمام دلایل انواع سکوت نیز می تواند موجب این سکوت گردد _ که نمونه هایش در برخی مواقع _ بعلت ترس مفرط از دست دادن همین وضع موجود _ بسیارند… پاینده باشید در پناه حق و بامید عدالت ورزی در عرصه ی سازمانی و بهره جوئی از " خرد جمعی " در عرصه ی سازمانی و بکارگیری تخصص و دانش و عدم هراس از ظهور و ثبوت این پدیده ی ارجمند(دانش افزار و مغز افزار) در سازمانهای کشور https: / / ir. linkedin. com / pub / ahmad - khoshnoodi / ۸۷/۷a۱/۲a۴

  • خشنود 0 0

    با سلام و درود _ بنده به نوبه خودتفاوت های " مدیر " با " رهبر " را در درس های متعدد دانشگاهی مانند: " اصول مدیریت فنآوری اطلاعات " _ " مدیریت استراتزیک " و… بخاطر سپرده ام _ در اکثر اوقات کی از سوالات امتحانات فاینال همین سوال بود! متاسفانه آن مدیریتی که در دانشگاه و در کتب علمی و آکادمیک تدریس می شود با آنچه در " عمل " مشاهده می شود اصولا هیچ شباهتی ندارد _ شاید کت و شلوار سایز۵۲ را با جرح و تعدیل و " درز گرفتن " و کوتاه کردن باز هم بتوان به تن فرد۴۰ کیلیوئی پوشاند _ چون در " اصل کت و شلوار بودن " اش! اختلاف نظری نیست _ اما _ آن ردای مدیریتی تشریح شده در دانشگاه و کتب دانشگاهی _ هیچ سنخیتی با این نحوه از مدیریت سازمانی موجود ندارد _ متاسفانه این مشکل نه تنها در سازمانها و صنعت کشور _ که اخیرا _ در خود محیط های علمی و دانشگاهی _ نیز مشاهده می شود! تصور بفرمایید تاریخ آزمون یکی از دروسی را که سیستم آموزش یک دانشگاه از ماهها قبل و رسما بر سایت آموزش اعلام کرده است! در اقدامی عجیب! و بدون اطلاع رسانی مجدد! یک روز عقب بیافتد! و صرفا به یک یا چند نفر(تلفنی) اطلاع داده می شود _(و معترض به این اقدام عجیب = = شکننده ی سکوت) با بدترین انواع تنبیهات مواجه گردد! _ یک جایی یک اشتباه مهلکی! رخ داده است _ بخشی ازین پروسه، نه بطور اشتباه و غلط اجرا شده! که از چرخه ی اجرا کلا حذف شده است! زمانی پروسه نفوذ " عدم تخصص و رابطه ورزی " را به بخش های مختلف و سازمانهای کشور به حمله ی موجودات شیطانی(زامبی) ها تشبیه کرده بودند _ تصور این بود که بخش های دانشگاهی _ تا حد بسیار زیادی نسبت به ورود اینگونه موجودات _ مقاوم هستند! متاسفانه رخنه ی بزرگی در برابر نفوذ " عدم تخصص و عدم عقلانیت " در بسیاری از بخش های کشور _ ایجاد شده است! متاسفانه یک بخش بزرگ از کار " لنگ می زند "! که باید توسط متخصصین " واقعی " دانش بی بدیل مدیریت و مدیریت استراتژیک(بدون اغراض جناحی و کاملا مستقل) بررسی و عیب یابی شود _ ارگان های " نظارتی علمی و تخصصی " باید وجود داشته باشند _ مهم است که مدیر ارشد یا میانی در یک سیستم یا بخش _ تا حد امکان: مجرب و متخصص باشد " _ صندلی مدیریت! جای کسب تجربه! و آزمون و خطا نیست(مفهوم جوان گرائی درین پست ها باشتباه معنا شده است) همانطور که در مقاله ذکر گردیده است _ از رده های پایین در سازمان شروع و پله های ترقی را یکی یکی و بدون(پله برقی!!) طی کرده باشد _ متاسفانه یک طرف این اشتباه مهلکی که در سیستم مدیریت کشور رخ داده است _ از همین اشتباه در تعیین و تبیین مفهوم جوان گرائی سرچشمه گرفته است _ در برخی موارد تنها دلیل مدیر شدن، از سوی حامیان سازمانی یا جناحی فرد مورد نظر " کسب تجربه " در مدیریت های سطوح پایین بریا رسیدن به مدیریت های میانی و کلان است! از آنجا که مدیران با منابع انسانی و مادی(مالی) سازمان سر و کار دارند گاه این کسب تجربه به ویرانی و هدر رفت این منابع انجامیده است تا مدیر جوان، برای سمت های بالاتر آماده گردد _ این سخن که " بالاخره باید از یک جا شروع کرد " در تمام مشاغل _ اگر _ صدق کند در مورد مشاغل " مدیریتی " صدق نمی کند! مدیران باید تا قبل از رسیدن به منصب مدیریتی _ در مشاغل دیگر(تا معاونت) سالها کسب تجربه کرده باشند _ و با کارنامه ای سالم و قابل قبول از آن مراحل گذشته باشند _ لذا ایجاب می کند که لزوما جز " با تجربه ترین " افراد یک سازمان و البته و ترجیحا با سوادترین شان باشند _ " مدیر نشوند که این فاکتور ها هم به نسبت " گستردگی و اهمیت بخش های تحت مدیریت آنان " متفاوت خواهد بود! در غیر اینصورت، سکوت سازمانی از بالاترین بخش های سازمان به سمت پایین، با اهرمهای فشار موجود در سازمانها، " رواج " میابد و گسترش پیدا می کند! " گزنیش " صحیح مبتنی بر تخصص و سلامت کاری، نیز درین میان بسیار فاکتور مهمی ست، البته در یک سو، ملاک و متر و معیار گزینش " ها حرف اول را درین میان می زنند _ سالها معیارهای ظاهری افراد در تعیین آنها جهت پست های کلیدی مورد توجه بوده است _ نتایج بسیار تاسف بار بوده اند _ وقتی مدیر کل یک بانک مطرح و بزرگ در کشور _ بزرگترین اختلاس ایران(و به نوعی جهان) را مرتکب می شود! سوالی که مطرح می شود این است که " کدام معیار و ملاک " توانسته است این چنین " فردی " را تا آن اندازه بالا ببرد!؟ و دسترسی های نامحدود برای او ایجاد کند؟ این ملاک ها _ متاسفانه _ از آنجا که سالها تکرار شده اند! بسیاری را وادار به " حفظ ظاهر " و نوعی " ریاکاری سازمانی " هدایت نموده اند _ که در جامعه و اطراف خود نیز _ بسیاری از آنان را سراغ داریم! مساله عرضه و تقاضا ست! وقتی در پایین ترین رده های سازمانی، کارمند ببیند که با " حفظ ظواهر " _ صرفا _ می تواند بدون توجه به تخصص و دانش و کارائی _ ارتزاق کند! خودبخود به همان سو متمایل می شود! مساله، صرفا به همین جا هم ختم نمی شود _ این مشکل حتا مشغله ی ذهنی ریاست جمهوری محترم هم شده است _ آنجا که به سه برابر بودن! جمعیت فعلی کشور اشاره می کنند!(هر ایرانی سه نفر ایرانی ست! به سه چهره و ظاهر متفاوت) - اینها معضل واقعی و بغرنج " گزینش " های فعلیست. توجه صرف به ظواهر افراد _ برای کسب پست های حساس و مدیریتی _ در بسیاری از اوقات صدمات جبران ناپذیری به منابع و حتا وجهه کشورمان در دنیا زده است. از سوی دیگر درین مورد که پرسنل بی تفاوت از پرسنل " مخالف " خطر ناک تر هستند نیز باید توضیح مختصری داد _ پرسنل یک سازمان تا زمانی که " معترض " اند باید به دادشان رسید! رابطه و فساد ناشی از آن _ عدم شایسته سالاری، و.. بسیاری دیگر از موارد هستند که ممکن است " معترض " را(که در اندیشه اصلاح محیط سازمانی و رفتارهای نادرست و خلاف شئون اداریست) به " مخالف " تبدیل کند. معترض _ اگر مستندا و با مدارک و اسناد انکار ناپذیر، به تخلف یات تضییع حقی اعتراض می کند را باید بعنوان " دیدگان بیدار یک سازمان " حمایت کرد _ تا به مرحله ی " مخالفت " نرسد! بی تفاوت ها را شاید بتوان با تمایز قائل شدن بین " دوغ " و " دوشاب " از بی تفاوتی رهانید _ بی تفاوت، تجربه ی نادیده گرفتن شدن تلاش هایش را _ بسیار دارد و تصورش از سازمان زائیده ی تجاربیست که ازین مساله دارد! نظام " پاداش " و " تنبیه " اگر و فقط اگر بر اساس " واقعیت " باشد و " گزارش های راست و دروغ ناشی از رابطه " می تواند بسیار کارساز باشد _ متاسفانه " ارزش گذاری " و نظام ارزشیابی اکنون مان _ نیز در بسیاری از موارد ناشی از " رابطه سالاری " محض است _ همین نظام ارزشیابی و ارزش گذاری نادرست است که بی تفاوت _ معترض و در نهایت " مخالف " می سازد. با سپاس از تین نیوز برای ادامه ی این بحثمهم که دردیست مشترک