◄ سکوت سازمانی؛ دلایل چیست، راهکارها کدام است؟ / بخش پنجم
تین نیوز | اعضای گروه " حمل و نقل و لجستیک" که گروهی متشکل از متخصصان بخش حمل و نقل و لجستیک و در یکی از شبکه های موبایلی فعال است در یکی دیگر از مباحث گروهی خود به بررسی پدیده سکوت سازمانی و ارایه راهکار برای حل این مشکل پرداختند.
نظرات اعضای این گروه در مودر راهکارهای برون رفت از سکوت سازمانی در ادامه آمده است:
لینک بخش چهارم
- گوش دادن موثر، تایید احساس کارمند پس از شنیدن درد دلها و درک احساس یکی از راهکارهای برون رفت از سکوت سازمانی است. این شیوه برخورد، زیر دستان را هدایت می کند و به آنها احساس مسئولیت و استقلال می دهد.
- وقتی روح و فرهنگ سازمانی ایراد دارد تعویض نیرو چه تاثیری دارد؟ نیروهای جدید هم بعد از مدتی دچار سرخوردگی و رکود وسکوت سازمانی می شوند.
- دکتر زارعی متین استاد دانشگاه تهران یکی از راه های برون رفت را برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی به لحاظ کارکرد جذب و استخدام افراد می داند.
- مشارکت در تصمیم گیری ها تا حد معقول بسیار موثر است.
- عمده علوم انسانی از جمله علم مدیریت رفتار سازمانی، برای سازمان های کشورمان مثل کت و شلوار سایز 52 برای یک آدم لاغر با وزن 40کیلوست.
- بسیارى از مدیران سازمان ها، از تفاوت میان رهبرى و مدیریت آگاهى ندارند و همین امر باعث مى شود که در اجراى وظایف سازمانى خود به اشتباه عمل کنند. رهبرى همان مدیریت نیست. اگر چه بسیارى از مدیران رهبرند و بسیارى از رهبران مدیر، ولى فعالیت هاى رهبرى و مدیریت فعالیت هاى یکسانى نیست.
باید توجه داشت که «مدیریت» با «رهبری» تفاوت هاى عمده اى دارد که باید مدیران در اجراى وظایف خود به این تفاوت ها توجه داشته باشند، براى آشنایى مدیران، به چند مورد از تفاوت هاى یک «مدیر» با یک «رهبر» در یک سازمان اشاره مى کنند:
1- مدیران در پست خود منصوب شده اند. آنان قدرت قانونى دارند که اجازه مى دهد در مواقع ضرورى به دیگران پاداش دهند یا آنان را تنبیه کنند. در حالى که یک رهبر ممکن است منصوب شده و یا از درون گروه پدید آمده باشد و این اجازه را نداشته باشد که در مواضع ضرورى دیگران را تشویق یا تنبیه کند چرا که قدرت قانونى ندارد.
2- توانایى تاثیرگذارى مدیران بر افراد سازمان، بر مبناى اختیار رسمى است که از پست سازمانى آنها ناشى شده است در حالى که رهبران مى توانند بر عملکرد دیگران تاثیر بگذارند بدون آنکه قدرت تاثیرگذارى آنان از اختیار رسمى ناشى شده باشد.
3- مدیر اداره مى کند در حالى که رهبر ابداع مى کند.
4- مدیریت یک رونوشت است در حالى که «رهبری» یک اصل است.
5- مدیر امور را نگهدارى مى کند در حالى که رهبر آنها را بهبود مى بخشد.
6- مدیر روى سیستم ها و ساختار تمرکز دارد ولى رهبر روى افراد تمرکز مى کند. در واقع مدیریت به فرآیندهاى سازمانى توجهى حساب شده دارد در حالى که رهبرى به کارکنان به عنوان افراد انسانى توجه واقعى دارد.
7- مدیر از اجراى یک شغل اطمینان حاصل مى کند، در حالى که رهبر مراقب فردى است که آن شغل را اجرا مى کند و به او توجه دارد.
8- مدیر نظارت مى کند، ولى رهبر اعتماد مى پراکند.
9- مدیر دیدگاه محدودى دارد، ولى رهبر از دیدگاه وسیعى برخوردار است.
10- مدیر «چگونه و چه وقت» را مى پرسد، در حالى که رهبر «چه چیز و چرا» را مى پرسد.
11- مدیر نظر به انتهاى خط دارد، ولى رهبر چشم به افق دارد.
12- مدیر پیروى مى کند، در حالى که رهبر سرچشمه مى گیرد.
13- مدیر وضع موجود را مى پذیرد، ولى رهبر با وضع موجود در جدال است.
14- مدیر سرباز قدیمى خوبى است، اما رهبر آدم خودش است.
15- مدیر کارها را درست انجام مى دهد، در حالى که رهبر کارهاى درست را، انجام مى دهد.
- اگر مدیران پله پله و از بدنه مجموعه تحت مدیریت رشد کرده باشند ارتباط بهتری با کار کنان خواهند داشت.
- سوال این است که در قبال روش ها و تلاش ها ما چه میزان موفق خواهیم شد ؟ قطعا اگر انگیزه های معنوی و مادی در کنار هم همراه با خواست و ارادت مدیران باشد موفقیت با درصد بیشتری حاصل می شود.
- در هر سازمان پرسنل بی تفاوت خطرناکتر از پرسنل مخالف هستند.
- به نظرم در فضای اداری و فرهنگی موجود و حاکم بر کشور،هر چه سکوت سازمانی بیشتر باشد، سازمان موفق تر است(بر خلاف تمام تئورئ های علمی دنیا).
- پیشنهاد من اول آموزش مدیران است. دوم ضابطه مند کردن جذب و ارتقای نیروی انسانی به نحوی که مدیران خارج از آن ضوابط و بی دلیل کارکنان رو جابجا نکنند. کارکنان تا حدودی باید ثبات شغلی و روند تاثیرگذاری را درک کنند.
- به نظر من اولین راهکارهای خروج از سکوت سازمانی تغییر آموزش از سطح ابتدایی تا دانشگاه، برای تغییر نگرش مدیران به کارشناسنی است.
- سکوت سازمانی زمانی معنا دار می شود که شرایط آن فراهم باشد. سکوت وقتی معنادارست که حرف یا ایده یا پبشنهادی قابل طرح وجود دارد ولی بیان نمی شود لذا شاید برای هر سازمانی چندان نتایج محسوسی نداشته باشد.
- وقتی آموزش ما آموزش استاد شاگردی است و استاد اجازه به چالش کشیدن موضوعات را به شاگرد نمی دهد، بعدها این شاگرد به عنوان استاد و مدیر یک سازمان بر اساس آموزشی که دیده حاضر نیست اجازه به چالش کشیدن سیاستها و دیدگاه خودش را توسط پرسنل بدهد.
- آگاهی مديران در محترم شمردن نقد در یک سازمان نمونه کوچکی از وضعیت جامعه و قدرت تحمل همدیگر و مناسبات طبیعی مردم است. در واقع این فرهنگ و تاریخ یک ملت است که نوع رفتار آنها را جهت می دهد كه نهايتا منجر به سكوت سازمانی می شود. از منظر كارشناسان علم مديريت و روانشناسی سازمانی بدترین شکل سکوت سازمانی، کارکنانی هستند که به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب خودداری کرده و صرفا کاری را انجام می دهند که به آنها ارجاع شده است در صورتی كه حتی افراد می توانند نظر خود را به عنوان مخالف و اقلیت مطرح کنند.
از ديگر سو در سازمانی که نظام پیشنهادات و نظرات از فیلتر مدیران میانی و مدیران ارشد عبور می کند، چگونه می توان با سکوت سازمانی مقابله کرد. این یک وضعیت عینی از شرایط حاکم بر سازمان ها و شرکت ها می باشد. اساسا سکوت سازمانی سه نوع است:
١-سکوت مطیع،
٢-سکوت تدافعی،
٣-سکوت دوستانه
- دلیل سکوت مطیع: باور به اینکه صحبت بی فایده است، نامطمین بودن از کیفیت نظرات شخصی كه عمدتا در دو حالت رخ می دهد بی نتیجه بودن نظرات که منجر به نوعی پرخاشگری منفعل می شود.
- دلایل سکوت تدافعی: آشفته شدن افراد، ایجاد پیامد منفی برای خود فرد
- دلایل سکوت دوستانه: سود بردن از نظرات دیگران، خودداری از ارائه اطلاعات به دلیل محرمانه بودن
سکوت را باید از چند بعد بررسی کرد: عوامل مدیریتی، عوامل محیطی، عوامل گروهی، عوامل فردی
حال اين سوال مطرح است كه آیا سکوت سازمانی راهکارهای قطعی و استانداردی دارد یا باید مطالعه موردی شود؟
عوامل مدیریتی سکوت سازمانی شامل باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت، اقدامات مدیریتی، سبک رهبری استبدادی، ترس از بازخورد منفی، ایجاد جو بی اعتمادی و سو ظن در سازمان است و نهايتا ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد می تواند نقش مهمی در جلوگیری از سکوت سازمانی داشته باشد. اما فراموش نکنیم در سکوت مدیریت، فرهنگ و حتی خود کارمندان نیز دخیل هستند و بعضا کارمندان با اعتماد به نفس کم نیز سبب سکوت می شوند. در چنين شرايطي ايجاد بستري برای بیان نظرات بی نام و یا با نام مستعار مثل صندوق پیشنهادات و انتقادات می تواند روشی برای کاهش این پدیده باشد.
این روش سبب باز شدن کانال های بازخورد می شود اما نبايد فراموش كرد كه به هرحال همه اين راهكارها زمانی اثرگذارخواهد بود که مدیران میانی و عالی مشکل سكوت سازماني را درک کنند و در مورد اين عارضه مهلك نظام سازماني فرهنگ سازی شود.
يكي از بهترين راهكارها ايجاد كميته هاي فني و كميسيون هاي آراء است كه موجب فراهم نمودن احساس امنیت برای کارکنان، تشویق وتشکر از آنها چه در هنگام انتقاد و چه درهنگام پیشنهاد است كه باعث می شود آنها احساس کنند در عمل حق اظهار نظر فني دارند.
تشکیل کمیته فنی و كميسيون هاي آراء در خصوص ارزش تعرفه در گمرک ایران و به خصوص مباحث فنی ترانزیت در دفترمان از نمونه های بارز خروج از این پدیده است. در این کمیته هریک از اعضا نظرات خود را اعلام و سپس جمع بندی می شود. حتی افراد می توانند نظر خود را به عنوان مخالف و اقلیت مطرح کنند.
خوشبختانه چون کمیته بر پایه مواد قانون امور گمرکی و سایر قوانین است دخالت فردی و سلیقه ای مدیر بسیار پایین است.
سوال ديگری كه به ذهن خطور می كند اينست كه آیا کانالهای بازخورد باید بروکراتیک و سنتی مثل صندوق پیشنهادات باشد یا سیستماتیک مثل كميته های فنی و كميسيون های آراء.
اغلب مشاوران در این خصوص بهتر عمل می کنند زیر سیستم دفاعی کمتری در مقابل آنها هست و نهايتا منجر به نتايج مفيدی در سازمان ها می شود.
دو روش فوق به عنوان راهكارهايی در كنار به كارگيری مشاورين زبده موثر است كه حتما باید در مواجه با اين پديده فرهنگ سازی انجام شود و تمام راهکارها هم راستا با فرهنگ هستند كه مطلوب خواهند بود و اين آگاهی ايجاد شود كه از پديده سكوت سازمانی چه اشخاصی سودی می برند؟؟؟
متاسفانه ديده می شود كه ما هیچ مجموعه مدونی از متودولوژی رفتاری و تجربیات مدیریتی در مواجه با اين پديده نداريم و عمدتا در سازمانها مدیران در طول دوره مديريتشان هم ملزم نبودهاند در مورد شیوه های مديريتی پاسخگو باشند چرا كه مدیر یک سازمان باید بتواند الهام دهنده، برانگیزنده باشد و نیز به پيشنهادات مجموعه خود گوش بسپارد.
در چنين شرايطی وقتی مدیریت به هر دلیلی پاسخگو نباشد به تدریج کارکنان هم عقب نشينی می كنند و مشارکت را به حداقل می رسانند بنابراين شروع درمان سكوت سازمانی بايد با مشاوره از راس سازمان صورت بگيرد.
در گام بعدی از آنجا که معمولا انسجام لازم بین کارکنان در یک مجموعه وجود ندارد، وجود یک حداقل روحیه پذیرش مقابله با سکوت سازمانی در بین مدیران ارشد و ميانی از الزامات مقابله با این پدیده است.
در پايان می توان انتظار داشت اشتباهات گذشته را در مديریت و رفتار سازمانی مرتكب نشويم و با نگرش بالا به پايين و تحمل نقد و آرای مخالف و پرهيز از برخورد سلبی با كارمندان پرسشگر و تحليلگر سازمان ها موجبات رشد و تعالی را در كشور ايجاد كنيم.
اميد می رود همه ما در هر پست و جايگاهی نقد پذير باشيم و بپذيريم اين نقد منصفانه و سازمان يافته در چهاچوب و چارت مورد تاييد متخصصين مشاور منجر به آگاهی از خلاءهای موجود در هر سازمانی می شود كه اولين پيش نياز دو مقوله عارضه يابی و بهبود مستمر در سازمان ها مواجه و درمان علمی پديده سكوت سازمانی است.
- شاید تشخیص درد نصف درمان و راهکار است و تشخیص این که در سازمان پدیده سکوت سازمانی وجود دارد و قبول آن خود نیمی از راهکار درمان آن باشد.
دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط تین نیوز در وب منتشر خواهد شد.
تین نیوز نظراتی را که حاوی توهین یا افترا است، منتشر نمیکند.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط باشد منتشر نخواهد شد.
انتشار مطالبی که مشتمل بر تهدید به هتک شرف و یا حیثیت و یا افشای اسرار شخصی باشد، ممنوع است.
جاهای خالی مشخص شده با علامت {...} به معنی حذف مطالب غیر قابل انتشار در داخل نظرات است.