◄نظری به نام آسمان

وبلاگ تین‌نیوز، آرمان بیات | پیرامون شرکت آسمان و چالش های درگیر در سال های اخیر که عوامل متعددی مسبب آن بوده است که لازم است خود آسیب شناسی جدی شود نکاتی قابل بیان است.

اصلی ترین عامل شکل گیری بحران کاهش بهره وری عملیاتی است که عملکرد واحدها در آن تاثیر گذار است و آنچه در مدیریت نوین حمل و نقل هوایی ، یک خط قرمز در افزایش هزینه های وارده به یک ساعت عملیات پرواز محسوب می شود ، کاهش بهره وری عملیاتی بوده و خود در تضاد اقتصاد مقاومتی است.

حال در سال های اخیر میزان بدهی های تحمیل شده از سنوات قبل که خارج از اختیار مدیریت ۲ ساله اخیر بوده است و دیگر عوامل همچون کاهش بهره وری منابع انسانی با خروج نیروهای کارآمد ، کاهش متوسط ناوگان عملیاتی که خود کاهش عرضه صندلی درآمد است و افرایش هزینه های بالادستی و مدیریتی بدون ابزار لازم به خصوص محدودیت در منابع مالی، اعتباری، پشتیبانی و عدم برنامه ریزی راهبردی در گذشته و تبیین نظام ساختاری سیستماتیک با فرآیند سازمانی تعریف شده، همگی از اصلی ترین دلایل افزایش نرخ نزول این شرکت اصیل بوده که نمی توان همگی را به نام مدیریت ۲ سال اخیر گذاشت و از طرفی شاید تلاش در جهت کاهش سرعت نرخ نزول را با افزایش ۵ فروند هواپیما در این مدت، از اقدامات مثبت در عملکرد دانست که کاهش تعهدات مالی شرکت به بدهی های وارد شده طی سنوات گذشته در حوزه تامین اعتبارات مالی در افزایش ناوگان هوایی در دهه ۸۰، حاصل آن است.

اما برون رفت با کاهش نرخ نزول و بازگشت به نقطه صفر و متعاقب افزایش نرخ و صعود ، به حق در مدت کوتاه ممکن نیست که البته آقای علایی می توانستند بهتر از این عمل کنند. حال در شرایط فعلی شرکت آسمان با زیرساخت ارزشمند می تواند در یک مدیریت راهبردی ۲ ساله ، این شرکت را به مسیر صعود بازگرداند ، مشروط بر اینکه مولفه هایی را مد نظر قرار دهد.
۱. نظام ساختاری اصلاح و از مدیریت فرآیند تولید به مدیریت فرآیند محصول تغییر یابد و نظام واحد کسب و کار به نظام مدیریت نظارتی در واحدهای کسب و کار بازنگری شود.
۲. منابع انسانی بازنگری شده و از مدیریت های دارای تخصص و تعهد با روح جهادی در مدت زمان پیش رو استفاده گردد.
۳. مدیریت بازنگری و کنترل هزینه ایجاد و مجموع هزینه های بالادستی ، مستقیم و غیر مستقیم شفاف گردد.
۴. نظام بازرگانی و بازاریابی/فروش مستقل شده و مورد بازنگری جدی در ساختار قرار گیرد.
۵. در موضوعات تحلیل بازار ، جامعه شناسی ، روانشناختی ، اقتصاد منطقه ای تاکید و توسعه ارتباطات در دستور قرار گیرد.
۶. افزایش ناوگان متناسب با راهبرد شرکت در برنامه بوده و در نوع، تعداد و سایز وسایل پرنده نهایت دقت انجام پذیرد.
۷. توسعه ناوگان را به صورت Operation leasing در دستور قرار دهد.
۸. خطوطی برای تحقق آماری در بهره وری عملیاتی ، فرکانس ، عرضه صندلی ، فروش صندلی و شبکه پرواز در سال پیش بینی و مد نظر قرار دهد.
۹. نظام فروش مسافر را از مدیریت فعلی GSA خارج و خود راسا با دفاتر فروش کشور وارد قرارداد شود.
۱۰. مدیریت مصرف سوخت را به جدیدیت پیش بگیرد.
۱۱.اصلاح جدی در نظام مدیریت مالی انجام شود.
۱۲. صندوق آتیه کارکنان راه اندازی گردد.
۱۳. استقلال در کسب و کار واحدهای ارائه دهنده خدمات که خود بهره وری مستقل واحدی از یک سازمان است.

چالش های وارده در سال های اخیر که بعضا آگاهانه بوده است به نام مدیریت فعلی گذاشته شده که البته نوع عملکرد جاری مدیریت در مبارزه با چالش ، خود اصل چالش نبوده و نخواهد بود و آنچه امروز برای این شرکت دیده می شود ناوگانی عملیاتی فرضا تا ۱۰ فروند است که اگر هر فروند در یک سال ۲۵۰۰ پرواز عملیاتی داشته که هر متوسط سایکل به ساعت ، ۷۰ دقیقه بوده باشد ، این شرکت در شرایط فعلی ، توان برقراری ۲۱.۴۷۵ مسیر را در یک سال داشته و اگر هر مسیر تنها ۱۰۰ صندلی قابل ارائه باشد ، ظرفیت  ۲.۱۴۲.۸۵۷ مسافر درآمد در سال وجود خواهد داشت که اگر هر صندلی پرواز یا RAS تنها ۴۵ دلار در نظر گرفته شود ، رقمی معادل ۹۶.۴۲۸.۵۷۱ دلار در یک سال دگمجموع درآمد ناخالص این شرکت است که با کسر هزینه های عملیاتی یا TOC ، سود نهایی بدون کسر مالیات مشخص خواهد شد.

بنابراین متوسط درآمدی ماهانه ۸.۰۳۵.۷۱۴ دلار یا ۲۸.۱۲۵.۰۰۰.۰۰۰ تومان خواهد شد.
بنابراین کاملا واضح است ، افزایش بهره وری ناوگان با توسعه آن و افزایش توزیع صندلی ساعت پرواز ، منابع درآمدی صرفا از محل فروش مسافر افزایش و هزینه های ثابت و غیر مستقیم به شدت کاهش خواهد یافت که با اصلاح نظام مدیریت مالی ، احتمال ایجاد بحران ، همچون روزهای اخیر را به حداقل می رساند.

شایان ذکر است متوسط تناسب ناوگان به منابع انسانی در شرکت های هواپیمایی بین المللی دارای بهره وری و سود ، بین ۶۵ الی ۱۰۵ نفر هواپیماست که در ایران این رقم میتواند تا ۴۵ نفر هواپیما کاهش یابد.