◄استراتژی اقیانوس آبی در صنایع ریلی
وبلاگ تین‌نیوز، عباس قربانعلی بیک | صنعت ساعت سازی سوئیس که یک صنعت خانوادگی و قدیمی در این کشور محسوب میگردید در اواسط دهه هفتاد میلادی خود را در یک بحران بزرگ یافت. ساعت سازان ژاپنی با ساعتهای دیجیتال و ارزان قیمت توانستند موقعیت ممتاز ساعت سازان این کشور را بویژه در بازار اقشار با درامد متوسط و پایین متزلزل نمایند اما ساعت سازان سوئیسی همچنان به تولید ساعتهای لوکس سنتی مکانیکی برای اقشار متوسط به بالا ادامه دادند.
در دهه هشتاد میلادی فشار رقابت بیشتر شد و مشاغل ساعت سازی از 90،000 به کمتر از 25،000 کاهش یافت و بیشتر ساعت سازان سوئیس در سراشیبی سقوط قرار گرفتند تا زمانی که مدیریت شرکت (اس ام اچ) سواچ به سازماندهی گروه تازهای پرداخت که اعضای ان از دو شرکت در حال ورشکستگی سوئیسی تشکیل می‌شود.
زمانی که ساعتسازان سوئیس 97% بازار ساعتهای لوکس را در اختیار داشتند ولی فقط 3% بازار متوسط در اختیار ایشان بود و هیچ نقشی در بازار قیمت پایین نداشتند و تمام آنرا به رقبای آسیایی واگذار کرده بودند استراتژی هایک (Hayek) اینگونه ترسیم شد که سواچ برندهای مناسب در هر سه بخش بازار داشته باشد (پایین، متوسط و لوکس).
ارائه محصول برای اقشار ضعیف بسیار پر مخاطره بود و این نگرانی را در سرمایهگذاران ایجاد کرد که این رویکرد ممکن است حتی شرکت تیسوت که برای اقشار متوسط ساعت تولید مینمود را نیز نابود کند اما پافشاری هایک بر تولید ساعتهای سه گروه مشتری در یک کارخانه منجر به تشکیل شرکت سواچ شد که ساعتهایی با قیمت 40 دلار به بالا تولید مینمود که بتواند حتی با رقبای ژاپنی رقابت نماید و در عین حال کیفیت ساعتهای سوئیسی را نیز داشته باشد.
نتیجه این رویکرد طراحی و ساخت ساعتی بود که با اجزاء کمتر (از حدود 90 به حدود 50 قطعه) و تولید انبوه توانست هزینه کارگری را به 10% کاهش دهد و محصولاتی همگام با مد روز و کیفیت بالا ارائه نماید و در مدت پنج سال 55 میلیون و تا سال 2006 تعداد 333 میلیون ساعت سواچ بفروشد.
گروه سواچ با اتخاذ سیاست یکپارچگی عمودی و تمرکز تحقیق و توسعه، تدارکات، نیروی انسانی و تولید و استقلال تصمیمات محصول، طراحی، بازاریابی و ارتباطات توسط هر برند توانست به این توفیقات دست یابد.
استراتژی اتخاذ شده توسط مدیریت شرکت سواچ سوئیس یک نمونه از استراتژی اقیانوس آبی است که برای تقویت قدرت رقابت با رقبا و افزایش ارزش پیشنهادی به مشتری و کاهش هزینه مشتری چهار محور اصلی دارد که عبارتند از کاهش، افزایش، خلق و حذف (ERRC) که با خلق و افزایش ارزش را بالا میبرد و با کاهش و حذف هزینهها را میکاهد.
هرچند صنایع چین با قیمتهای استثنایی رقابت را برای صنایع مختلف داخلی بسیار سخت و حتی دور از ذهن ساخته ولی با اتخاذ استراتژی مناسب و مدیریت متمرکز و واحد میتوان در این چالش توفیقات ارزشمندی کسب نمود بویژه با چند سابقه واقعی در این حوزه که قیمتهای پیشنهادی از برخی شرکتهای چینی بین ۳ تا چهار برابر قیمت صنایع داخلی بود از جمله در علائم و ارتباطات راهآهن اصفهان- شیراز، مناقصه برقیسازی راهآهن تهران- مشهد در ۱۳۸۷ و نمونه دیگر که یکی از شرکتهای ایرانی توانست در مناقصه واگن در پاکستان در مقابل چینیها برنده شود.
هرچند بی توجهی به اثر تنوع واگنهای مترو شهرهای مختلف کشور در حالی که ابعاد و مشخصات بالای 95% آنها مشابه بودند و حتی ریل آنها، بستر اتخاذ استراتژی اقیانوس آبی را ناهموار و خرید ۳۱۵ واگن مترو برای سه شهر از یکی از شرکتهای چینی در حالی که امکان ساخت مشارکتی آن در صنایع داخلی فراهم بود موجب شده صنایع ریلی بیش از پیش تضعیف شوند لکن رویکرد اقتصاد مقامتی، دستیابی بهبود را همچنان قابل تحقق می‌کند
دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط تین نیوز در وب منتشر خواهد شد.
تین نیوز نظراتی را که حاوی توهین یا افترا است، منتشر نمی‌کند.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط باشد منتشر نخواهد شد.
انتشار مطالبی که مشتمل بر تهدید به هتک شرف و یا حیثیت و یا افشای اسرار شخصی باشد، ممنوع است.
جاهای خالی مشخص شده با علامت {...} به معنی حذف مطالب غیر قابل انتشار در داخل نظرات است.